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——访复星集团副董事长梁信军
本报记者王云帆汪恭彬上海报道
梁信军语速极快，间或着富于节奏感的顿挫。
特别是每每触及有关国资的深层问题，这位民营企业家便展现出格外澎湃的激情——这种激越很大程度上来自眼下这一轮国资调整的商机和诱惑。
知复星者言，如果说复星近年来的超速发展，有所谓的“路径依赖”，那就是以优质企业为目标的连续并购，甚至可以说，是“批量采购”。短短几年，复星的疆域由此不断拓伸，资产更是扩张了数十倍。
正因如此，梁毫不避讳复星对新一轮国资改革机遇的强烈渴求——作为分管复星重大投资项目的集团副董事长，梁信军手中已有一张紧凑的行军图。
“时间不等人！据我所知，很多地方都有国资退出的时间表，都已经安排得差不多了。最好的机会就在眼下这一两年”。
民企的竞争力
虽然有意借助这轮机遇，完成复星新的飞跃，但梁并不认为，民企收购国企，就是民资在占国资的便宜。
对于外界讨论颇多的国资流失问题，梁信军认为，有时也需要换个角度看一看，想一想。“根据我们的经验，国资的流失不一定都是在交易过程中发生的。有些其实早已流失，只不过交易中把早已流失的潜亏状态表现出来而已。”
他举例说：“当年我们意向并购某国有制药企业时，他们提出自己的帐面资产有14亿，但在经其他投资者聘请的五大之一的会计师事务所审计后发现只有4～5个亿。难以想象的是，最后我们复星自己财务及聘用的安永中国员工共同审计的结果是，其资产为负的四五亿，另有20亿的或有负债！”
梁提醒，国资账下流失的途径很多，从资产折旧方式、处置方式、对外投资股权的真实价值、母子公司的关联交易、经营上实际坏损的应收款等等，都有可能存在国资虚盈漏洞。“比如一个汽车企业说它有2亿元的库存，但如果都是七八年前已经停产的机器零件，你说该怎么算？”
梁又举例说，比如要收购一个集团，集团控股一间有限责任公司，这家公司净资产是负的200万元，因为是有限公司，会计师评估时一般就把它当作零负债。但复星却要看它与集团之间是否有担保借贷，是否存在或有负债。
梁信军认为，这在一定程度上代表了国资的现状。一味讲合资过程中的国资流失，不仅因为有人对民资不信任，也是人们对国资的误读，“国资到底有没有十多万亿，这是个问题！”
“所以复星并不希望占国资的便宜，但要保障自己的正当利益。”梁信军说，复星收购的时候，为了规避这些风险，有时采用新设企业的方式，收购目标企业的资产。
梁信军同时指出，以前国资流失严重，更根本的原因是，老的国资管理体制导致了国有资产的“效率低和高损耗”。
为此，梁信军提出了两种他个人认为最切实可行的国资运做模式。一是横向一体化模式，即新加坡式的管理，即把存量的国有资产基金化，通过引入民营的基金管理公司来管理国资，提高国资的效率，以产生增量。第二是平台化的管理模式，“这种方式目前更具操作性，即按照十六届三中全会的精神，搭建一个平台，用股份制、多元化投资等手段来对行业进行纵向整合。”
他说，复星要的只是平等机遇，因为他相信，民企的竞争力绝不逊色。
在竞争力这个问题上，梁信军愿意用钢铁作为自己坚韧的武器。据他介绍，现在国际每吨钢材的标准售价在2700元人民币左右。复星生产的钢铁，每吨成本比国际成本低800多元，扣除200多元的关税和运费，还是有500多元的优势。相比国资占很大比重的国内同行，“我们平均价也要低400多元。”
“有些部门认为钢铁生产过热，但他们的供大于求的计算或许是有问题的，因为他们没有考虑到国际市场的需求。”梁信军认为，中国钢铁新增产能，尤其是高效率的产能，是一种可以替代其他国家生产能力的有国际竞争力的出口商品。如果只计算国内的供需平衡，恐怕会导致两个结果，一是维护了那些高能耗低效率企业的生存，二是放弃了中国钢铁的国际战略竞争力，最终丧失扩大国际市场份额的大好时机。
妙用平衡术
平衡术，是又一个考验民企收购技巧的门槛。
梁信军说，特别是收购国企，此间学问的奥妙只在于如何能同时满足政府、原经营层、员工及股东的“四方利益”。
“政府通常要的是稳定、做大和做强，以增加地方GDP和税收。经营者考虑的是位置上的控制力、舞台能否扩大，当然还有个人利益。而员工要求的是一个稳定的饭碗。股东自然是经济回报。”
梁说，学会兼顾四方利益，是能否“留下口碑”的关键。而他自认，复星在收购南钢股份(600282.SH)时，找到了“比较好的平衡感”。
“首先收购过程要让政府满意。一不要发生员工的大规模上访。二是要有切实可行的计划迅速把企业做大；三是要实实在在做强企业，增强企业的国际竞争力，加大政府的二次分配实力。”“比如南钢股份(600282.SH)今年1～10月行业排名，产量排第12，产能第14，利税第8，税后利润第5。利润排名远远高出产能排名，这就说明我们的生产效率高，比同行有竞争力。今年税收，我个人估计将大大超过去年，但确切数字要等年报出来才知道。”
梁还介绍，一般而言复星加盟后原有经营者的位置基本不动，复星只委派了一个财务总监。“他们的经营资源扩大了，经营管理权没变。而且通常要求实行经营者持股。”
至于员工，梁承认，提高劳动效率和国有企业的冗员是对矛盾，但这样的矛盾只有通过“增加资源投入，扩大生产能力，增加就业机会的做大蛋糕的方式解决”，“在存量资源的分配上打转是找不到出路的。”
梁指出，正是基于解决岗位、化解冗员的考虑，复星通常会采用增资扩股，而不是赎买的方式并购。他特意解释，这曾被媒体误读为复星控制现金流的手段。
“其实民企也有社会责任感。”梁信军说他掌握的数据是，上海的民营企业已经解决了560万个就业岗位，“继续壮大，就还能解决得更多。”
当然，作为投资者，复星也必须确保自己的收益。
复星的并购逻辑
梁信军说，复星为此在国资的收购战略制定了严格的指标和坚固的底线——这套准则在复星，被称为他们的“商业真理”。
首先是进入的领域。“我们只选取具有国际竞争力的领域，具体又可分为三种情况。”梁说，一是其产品、服务能够进入国际市场，且具有国际竞争力的，“这主要体现在中国成本优势明显的产业，比如钢铁、铜、铝、石化、原料药、精细化工”；二是虽然进不了国际市场，但国际资本同样进入中国也不具备产业竞争优势的，“比如超市、水泥、玻璃、房产等”；三就是资源性垄断行业，比如黄金、稀土等。
而复星在瞄准某个领域后，又只会对其中的优质国资，即目前就有赢利的企业感兴趣。“民资对这轮国企收购有两种观点，一是买便宜货，二是买优秀企业。吃休克鱼的方法也可能成功，但是我们不会做。有人担心，只购买优秀企业是不是会增加收购成本，但我要强调，廉价企业的相对价格也许并不便宜！优秀企业的回报率高所以相对价格也许并不高。”
事实上，复星之所以选择第二种企业，更深层的一个原因在于，它希望透过嫁接一流团队，成功实现产品运营，再对接资本市场。而资本运营正是复星的优势。
“况且，吃休克鱼的方法可能会造成人才管理输出效应的递减。复星喜欢用已经被证明了的优秀团队做事。这比样样重头开始做，风险至少降低了50%。”梁说，“钢铁业开始我们不懂，但复星并购投资的企业是行业里民营的TOP3，通过把他的利益关系跟复星整合清楚之后，他的出发点就跟复星的一样。”
在选定进入领域之后，选择团队成为最关键的因素。“复星结交优秀团队的主要方式是，强调经营者持股，激励约束并重。我们可以充分授权，但你必须完全透明。”
梁还反过来强调，“其实经营者持股是双刃剑，做不好，够他们破几辈子产了。”
当然，这种主要依赖资本输出的集中式、菜单式采购，除了是对复星认准的商业真理的检验，更直接的影响在于，它的资金链将承受猛烈的捶打，以及由此产生的市场质疑。
比如在现金流一定的情况下，复星如何最大限度地发挥资金的使用效率？
梁信军对此强调，市场永远充满机会，这两年是国资，以后可能还有别的。复星目前在发展扩张观念上就保持了足够的理性。他们奉行量力而行的财务准绳，主要依靠自有资金增量(利润加折旧)寻求发展机会，其底线是“决不借钱去进行大规模长期投资”。梁认为，用融资这种短期行为去做长期的股权投资，意味着巨大的不可控的风险。
“其次要充分利用股权性融资。”梁指出，这包括私募(增资扩股)和公募(IPO和再融资)两种模式。
复星目前关联的上市公司已有8家，梁信军指出，复星奉行“专业化融资”，也就是“专业化的上市企业进行专业化的经营，从资本市场融的资也继续用于本专业领域的投资发展”。
据透露，在未来的2年内，复星旗下的专业领域上市公司可能还将增加2-3家。此外，在海外的私募、公募也将作为复星增量股本金的重要输血管道，“这一块的规模在明年底总量大概会达到近20亿。”
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