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郭广昌--用我们的成本优势去整合他们的技术优势和品牌、网络是中国企业的商业机会
本报记者刘晖 郑小兰
广州、海南报道
不是没有看到低潮，但关键是在产业低潮时怎么办。不是没有看到劣势，但关键是怎么把劣势转化为优势。当三年前郭广昌投资钢铁的时候，他连说都不敢对别人说。因为这是一个“疯狂”的想法，而到今年，复星在钢铁方面的利润达到了近18亿。对于郭广昌，像这样播下“疯狂”，收获“理性”的投资绝不仅限于钢铁。房地产如此，生物医药也如此。在行业的低潮期果断进入，然后在行业的高峰期收获，已经成为复星这个资本动物在产业丛林中生存的基本法则。现在，郭广昌有了一个更为庞大的计划——那就是中国企业的反向整合：用中国企业的制造和市场优势去整合国外公司的品牌、技术和全球营销网络。“现在大家想到的产业整合，大多是跨国公司通过自己的品牌、技术和营销网络来整合中国的制造能力和市场，为什么不可以反过来操作呢？”郭广昌坦认，中国企业现在确实有很多劣势，规模小，赢利低，产业资本和金融资本结合度也不高，但是这并不意味着中国企业丧失了反向整合的机会。“很多人把我们看成资本的代表，但是资本的后面是人，资本无品性，投资者有品性，复星的核心竞争力就是要发现价值，”郭广昌说，“当然在这个过程中要大胆设想，小心求证。”按照郭广昌的描述，复星正在规划“确实可行”的全球战略，在全球化范围内寻求产业整合，在那些有相当规模的，具有高成长性和发展空间，在中国制造的，有长期国际竞争力的产业中发现价值。而在这个庞大的战略背后，复星正在进行一系列的梳理和平台的完善。在复星的产业群中，既有增长性很好，爆发力很强但是容易受经济景气波动影响的钢铁产业和房地产业，也有现金流充沛而且增长比较稳健的商业、零售业等产业，增长性和平衡性相得益彰，对现金流的控制又让企业形成一个稳健的动力机制。郭广昌说：“复星在投资时一个基本的理念就是，要把能够成功的发展到更成功的，但是绝不犯自己承担不了的错误。”对于贪婪和懦弱这两大心魔，郭广昌认为，唯有“理性”和“价值”才能克服。唯此，才不会变成昙花一现的企业。反向收购是中国企业的最大机遇《21世纪》：在你看来，中国有哪些优势和劣势，而这对中国民营企业未来发展意味着什么？郭广昌：中国的优势首先在于中国经济良好的增长性，经过了20多年的快速发展，中国的宏观经济发生了很大的变化。随着市场经济的发展，政府的职能越来越明确，法制建设在进一步加强，而且中国有一个庞大的市场，劳动力成本相对优质和低廉，这些都是中国的优势。而最大的劣势在于人均资源很少。如果把企业作为生命体，企业成长的外部环境就是生态系统，企业要在这个生态系统里完好生长，不可能不顾及生态系统本身所具有的优势，像我们复星或者是国内的民营企业，立足点在中国，所做的一切首先要充分发挥地缘优势，也就是中国概念的优势你要用尽，不足地方尽量避免。《21世纪》：现在大家都认为，跨国公司以其品牌和技术来整合中国的制造业具有势能优势，你怎么看？郭广昌：现在中国民营企业在制造优势方面已得到了充分的发挥，这导致产品大量出口和以温州为代表的民营企业崛起。但是，我们也有劣势——技术投入不够，产品质量与国际公司有差距，没有世界性品牌，国际性的分销网建设不够。面对这种格局怎么办？如果只是等外资进来以技术合资，那我们永远就会很被动，不可能具有全球性眼光。现在，需要有一批民营企业能站在巨人的肩膀上，尤其是500强的肩膀上，来综观全世界的资源，并整合全世界资源为我所用。我们首先要具备这种眼光和能力，要能发现哪些资源是最优质的。资金不是我们最缺的东西，我们最缺少的是品牌、技术和全球营销网络。因此，我们要加快反向收购，用我们的优势整合人家的资源，以我为主参与国际市场竞争，要以我们的廉价劳动力成本优势去整合人家的技术优势和国际品牌、世界网络。对于中国的企业来说，未来的2004年，最大的商业机会在这里，最大的挑战也在这里。《21世纪》：世界上有很多国家把此作为整体战略的一部分，你认为这是一个方向吗？郭广昌：以我为主参与世界竞争，这种被动与主动的调转对于一个企业是非常重要的，对于国家也很重要，有一批企业已具备这种眼光和能力。作为政府，应从国家战略的高度积极支持企业实施反向收购战略，使中国企业迅速具备全球化的眼光和能力。中国需要强势的本土企业，一定要培养能在世界舞台上一批举足轻重的企业，从而在未来的世界经济舞台上掌握话语权。培养一批本土大型企业，让他们在经济复兴中起到支柱作用，这是发展中国家在特定发展时期可以接受的一种战略。在中国发展的特定历史时期，有意识地扶持一批有竞争力的民营企业，让他们在国民经济发展中占据一定地位，这本身也是符合国家发展策略的。《21世纪》：政府应该制定怎样的扶持标准？郭广昌：实力和竞争力。实力就是这个企业在行业中有一定地位，竞争力是企业在技术尤其是在体制上有竞争力。现在我们遇到的最大问题是，狼来了，我们要去竞争，但我们却让羚羊去，结果让狼吃得精光；而没有让土狼——最有竞争力的民营企业去竞争。没有能够在有限的空间里，让民营企业成长，这样的机会浪费掉了非常可惜。《21世纪》：那么，从操作上来讲，目前中国企业实施反向收购战略的时机是否成熟？郭广昌：反向收购的可操作性很大。一是很多国外企业经历了几十年的发展，其竞争力已减弱，而中国企业正在成长起来，市场敏感度很高、成本控制力很强；其次，这些企业也有需求，主动退出，他想退出的恰恰有些是我们想进去的。在全球进行反向收购有巨大的空间。中国已形成大产业布局的行业都有可能实现全球资源的整合，如汽车业，尤其是汽车配件，为什么要等着他们来合资呢？我们买不了一线品牌，可以买二线公司品牌；家电业在出去设厂时也可以考虑直接收购欧洲的品牌。实现全球化品牌有二条路：一是自己努力打拼创造出来的；二是出钱买，把国际性企业与品牌纳入我手中。至于实施海外战略的时机是否成熟，我觉得应该让企业有试错的空间，试错成本是经济发展的必然规律，我的想法是“大胆设想，小心求证”，做都不做，怎么知道你的能力。只要民营企业发展起来，只要把中国的优势发展足了，只要我们的资本实力增强了，中国企业就具备整合全球资源的能力，中国企业不会输，我们需要的是时间、机会和必要支持。这些支持包括国家政策、法律配套、国家战略以及金融政策支持等。收购的前提是制度规范《21世纪》：复星今年的情况怎么样？复星在频繁的资本扩张中又是如何避免收购陷阱的？
郭广昌：得益于宏观经济的发展，2003年对于复星集团是风调雨顺的又一年，比预期多收了“三五斗”，今年我们医药、地产、钢铁三大领域都是丰收。越是丰收，我们越要提醒自己，在盈利的情况下如何做，冬天来了怎么办。守住一个底线，在最好的时候也要做最坏的打算，这是我们经营的原则。正像前面所谈到的，现在我们要利用这个绝好机会，迅速提高自己的全球整合能力。对于如何避免并购中的陷阱，复星在前期市场研发中，一直强调要找到一种有效的市场感觉，在进入一个行业前都用心去体会，将研究数字与悟性相结合。在预测投资未来时，我们不论是资金人力，都不满打满算，给自己留下腾挪的空间。我们有一个最简单的投资原则：可以亏损，但不能莫名其妙地亏损；可以冒风险，但不冒不能承受之风险。我知道风险在哪里，最坏的情况是什么，就可以去冒；如果看不清楚，我不知道风险有多大，那就不能做了。对于合作者也是这样，你再好的东西，不让我看清楚，我是绝对不会做的。所谓好的沟通根本就是信息对称。《21世纪》：沟通应该只是复星众多收购案成功的一个因素，复星是通过何种激励方式来争取被收购企业管理层支持的？郭广昌：一厂一策，一案一策，复星没有放之四海而皆准的激励模式。因为我们涉及的行业产业很多，每个行业每个企业都需要激励管理模式不一样，而且我相信人的需求也不一样。
不过，我们有个一贯原则，那就是一个人只能在一个层面持股，不能在上下两个层面持股，不能让激励对象产生角色混乱。另外，一定要给做决策的人即核心人物最核心激励，如股权；非核心人员更多是从奖金工资来进行激励。复星讲究制度性，按照所有权到位，完善法人治理结构。我们所说的沟通也好协调也好，都是在法律框架内按规范运作，按游戏规则来运作，不存在你控制我我控制你的问题。
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