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朱昆锋 苏慧仪 广东中山
广珠公路小榄路段，距离海关货柜码头不足300米，长青集团总部办公大楼就坐落在这里。从长青老板何启强的办公室向外眺望，往来的货车川流不息，很容易让人产生商品交换正在车流背后高效率展开的经济学联想。
创业
1985年，在国企工作10年后，何启强最终辞掉了别人眼中的铁饭碗，“我们当时是3个人，花了总共不到3万元购回一台旧压铸机，当时的厂房比我现在的这个办公室大一点点。”就这样，在一个70平方米、锌铁棚搭建的厂房里，何启强开始了以帮助其他厂做压铸件为主的创业之旅。
1986年，创立不久的长青引起了当时中山家电公司一位管理者的关注，他推荐何启强去争取中山家电公司辖下的威力燃气灶阀门外壳的压铸业务。
几次接触之后，何启强却有了更大胆的想法，在毫无生产经验的情况下自荐加工整个阀门，“如果仅仅为他们生产外壳，一个可以赚几毛钱，但是，如果能把整个阀门的业务揽下来，利润就要高得多。”在多赚几毛钱利润的现实驱动下，何决定力争后者。
“但因为阀门的做工要求务必精密，在当时看来还是存在一定的技术含量，包括威力方面也认为这东西难度比较大，在那之前一直是从国外进口的，后来为了降低成本才决定自己来做。”何启强回忆说。
为了争取这一业务，长青拿回一个从国外进口的气阀细心研究，在一个月时间里做出了一套威力厂的工程师三个月都没能完成的模具图，初步取得了威力方面的信任。
但是刚刚成立的长青并没有足够的资金来启动这一业务，何启强在无奈之下又与威力厂沟通，希望对方能够给予一定额度的预付款。几经协调，长青最后拿到2万元现金以及威力厂一些停产的压铸设备。
“钱和设备全部提供给我们后，威力派人来考察我们的情况，当时把他们吓坏了！”何回忆说，“他们当时怀疑自己是不是‘中了招’，这样的一个工厂怎么可能搞出他们所想要的东西？！”
企业的诚信因此受到短暂的质疑，长青最终却没有让威力失望。在协议履行一个月后，长青顺利拿出了自己的产品。一年之后，长青赚下第一个100万元。对于何启强来说，事业起步第一桶金的积累由此完成。
受到业绩鼓舞的何启强开始不辞劳苦地上下奔波，通过参加各种燃具展览会拓宽企业国内外业务。
几年之间，长青阀门的知名度不断提升，销售也呈几何级数随之增长，至1993年，长青仅靠单一阀门业务的加工生产已经实现了上亿元的年产值，并由此成为亚洲地区最大的燃具阀门制造商。
调整
1990年代中期，燃具阀门的技术含量随着国内相关技术的进步而相对降低，门槛有所下降，一些杂牌厂家也随之以低价冲击市场，致使该产品毛利率不断下滑。
在长青集团“阀门大王”的地位持续几年之后，何启强开始考虑企业的第二次转折。“在此之前，单纯生产阀门有40%左右的毛利，现在只剩下20%左右了。”何启强说。
要继续维持阀门业务“亚洲冠军”的地位，必然会分散长青集团的现有资源，虽然还有利润可图，但从机会成本考虑显然并不划算，“比如你有一块钱，把它投到新的领域项目可以挣回两块钱，而继续投在阀门上只能挣回一块一毛钱，你怎么选择呢？”
用何启强的话说，“可以挣两块钱的项目其实很多。”
何也曾想到对热水器的阀门进行产品结构的扩展。从一种阀门向另一种阀门过渡，甚至连生产线都不用作大的调整，对于长青来说也算是最好的选择。
但问题再次出现。对灶具来说，阀门的技术含量占整机的50-60%，成本却只占整机成本的20-25%，所以厂商愿意大量向外采购；而热水器阀门不但技术含量和灶具相当，成本同样占到整机成本的50-60%。
“对于一个整机厂家来讲，让一个技术含量和成本比例都占一半以上的配件掌握在别人手里，它肯定是不愿意的。”何启强说，“它如果买你的东西，多半是因为它的规模还不够大，一旦规模做起来，它就一定会把这最有价值的一块自己揽下来。”
与其到头来为他人做嫁衣，不如干脆自己就转做热水器整机，“加个火排，加个外壳，加个水箱，这玩艺就出来了。”终于，长青选择了热水器作为自己新的市场落脚点，并为这一新生的产品起了一个全新的名字，叫做“创尔特”。
提升
利用自己做阀门时在行业内的知名度和客户关系，何启强很快将热水器产品推向了海外市场。从此以后，尝到甜头的何启强开始向其它燃气具整机延伸。通过OEM方式，长青用5年的时间坐到了燃气具外销老大的位置。
迄今为止，长青的燃气具产品已经向37个国家进行输出，“大多数产品销往欧美等发达国家。”何启强说，“我们的强项就是制造，产品质量是经过国外大企业考验的，它们一开始还对我们的产品设计提出过修改意见，但时间久了就听从我们的安排了。”
理顺了整机产品的外销，何启强并没有放弃阀门业务。2002年初，长青与享有“日本燃具阀门鼻祖”之称的神菱株式会社成立新的合资公司，共同开发环保节能阀。同样是2002年，长青从国内十几家大企业中胜出，斥资超过2.5亿元中标中山市的垃圾发电项目。
“长青未来的方向将是两元化发展，一手抓热能产品，一手抓环保项目。”说这话时，何显得相当放松。
但出人意料的是，何启强最近却超乎寻常地忙碌，除了处理集团内几个事业部不断上报的常规事务之外，还在考虑长青集团未来的战略调整和总体布局，“企业规模做大了，如何将它从加工制造型工厂转向市场营销型企业？”
事实上，在中山市小榄镇，数以千计的民营企业都在思索着类似的问题。而对这一问题的思考，同样也是国内20%左右的早期以加工制造为主的民营企业在做大之后所共同面对的，长青集团只是其中的一个突出代表。
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