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编者按：
在公司的并购整合中什么最重要，科尔尼公司的调查告诉我们：速度，不论是整合公司文化还是整合业务，都要迅速完成。本期我们把“并购整合”和“速度”作为关键词，通过案例和报告分析和大家共同探讨这个问题。
时隔一年半，毕博管理咨询大中国区总裁黄辉为毕博并购安达信打分———“90分！”
“从2002年5月毕博和安达信正式签署合并协议以来，毕博公司并未因为并购而暂缓业务拓展的增长。2003财年，毕博管理咨询的大中国业绩比2002财年增长了7倍。2003年3月，毕博全球开发中心在浦东挂牌成立，2003年4月正式运行。截至2003年12月，毕博中国的员工达到650名。”黄辉一口气亮出一堆数字，只为说服记者———“并购是成功的。”
科尔尼咨询公司在过去13年来对1345家企业并购案分析发现，一家并购的公司只有两年时间抓准机会提升企业价值。两年后，产生协同效应的机会就消失了。并且，“并购后一年内可产生85%的整合效应”。
综观毕博并购案，快速行动是成功的一个关键。从2002年3月底到5月1日签署并购合同，只经历了短短6周时间。2002年初，安达信卷入安然丑闻，突然恶化的事态让原安达信中国公司董事总经理施能自“措手不及、狼狈不堪”。施能自心急火燎地接洽普华永道、德勤乃至惠普的咨询部门，只为自救自保。2002年3月，施能自第一次与黄辉会面，长谈3小时后，双方达成共识———毕博全面接受安达信员工和客户。不到3周，双方草签一纸“谅解备忘录”。之后则迅速进行了并购前的尽职调查，并履行了法律上的手续。2003年5月7日，双方正式签订协议。“这个过程并不轻松。”黄辉说，“因为原来安达信的合伙人制度是全球5大咨询公司中最严格的，他们的合伙人要先退出合伙人体系，才能够进入毕博公司。”
“安达信的紧迫感比我们来得更强烈”，黄辉说得一点没错。但另一方面，毕博自己的战略目标也在于此。黄辉一直认为，本土咨询公司要实现“咨询就是实施”的理想，需要达到500人到1000人的员工队伍。而安达信的危机正好制造了这个机会。
快速行动的直接结果就是，95%的安达信员工根据自己的选择加盟了毕博。毕博原来是140人，从安达信一次接受员工165个人，总数达到305个人，黄辉向“咨询就是实施”的梦想更进了一步。
安达信的顾问进了公司，能否迅速地融入公司，则是另一个关键的问题。黄辉发现，许多并购案失败的主要原因就是执行的问题，文化冲突及相异的管理模式使双方在合作中难以弥合。文化差异对整合的负面影响也不容忽视。黄辉对记者说：“毕博、安达信高层是并购的总导演，整个过程中，并购双方都做了大量细致而充分的沟通与交流工作。并购合同一签，接着就是人员整合、组织整合，包括为客户提供服务的团队整合都敲定了。”“组织结构定下来以后，我门把客户互相交接，然后是团队建设、营业整合，最后是文化的整合。”
安达信是典型的合伙人制，毕博则是纳斯达克的上市公司，怎样从合伙人文化转成上市公司的意识形态，毕博的做法是“不耗费过多时间精力在内部，利用项目推动整合”。任何一个项目小组里都有毕博、安达信的“混合式员工”，通过项目促进彼此的亲近，提升合作的绩效，以实现“外面的工作带动内部的整合”。这种策略的成功显而易见，在众多并购案例中经常发生的“树倒猢狲散”的悲剧没有发生，到2003年12月，当初从安达信到毕博的顾问年流失率低于8%，这个数字甚至低于咨询公司正常的员工流失。
一笔4亿美元的大买卖，一桩匆促间结成的“闪电式婚姻”，鲸吞安达信，毕博消化得还算不赖。先“结婚”后“恋爱”，不受速度制约，也不受任何条规的制约，“并购就是为了实施我们的战略，这是最主要的。”黄辉说。
作者：本报记者张翼北京报道
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