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·程保行·
如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，远离黑洞，不做执行的奴隶？上海交大安泰管理学院EMBA主任徐飞博士谈到了保障问题，“1998年，我博士后出站后，就到了企业做了四年，在张江高科技园区做过常务副总裁，荣幸地受到朱总理的接见。又去了上海展望集团做总裁，研究战略出身的我发现几个环节应该是执行的保障。”
首先是目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是KTI（KeyTechnologyindex）关键技术指标；
其二，要有明确的时间表。有两层含义：一是要有开始的时间，董事会决定做了，我一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，世间永远有完不成的任务。这个DEADLINE一定要遵守。
其三，优先序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。
其四，指令一定要明确简明。指令是否明确也是当领导最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然地认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。多了这一句话，但效果大不一样，执行中很注重一些细节问题。
其五，要下属作承诺。“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。
指令下去就是给予下属责任与使命——你能否揽下瓷器活，你有没有金刚钻！君子一言，驷马难追呀！要让下属有压力，这种压力是直接的，“我的话在领导面前都说出去了，可一定要有个结果”。有时候这种承诺可能是虚幌一枪，并非客观需要，但给下属的感觉完全不一样。
其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。
最后，执行要有反馈机制，强调正强化和负强化，链子断的地方就是反馈的环节，对员工非常小的评价，而且要及时，为公司得荣誉，拿到单子，开发了重要客户，有一种反馈；做得不好，是什么原因不好，是不可抗拒的呢，是能力不够呢，是授权不充分呢，还是资源欠缺？
另外，执行终究靠的是人，团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配得好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。
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