取缔四大总代宏碁携1000分销商挑战戴尔直销 本报记者 康 健
见习记者 汪小意
上海报道
宏碁（Acer）华东地区销售的负责人王朝瑛近日马不停蹄地拜访辖下杭州、温州、宁波、南京一带经销商，和他们洽谈，咨询他们对宏碁渠道建设的建议。
原本准备2003年12月14、15日在北京召开的宏碁微巨产品发布会时间被推迟。
这源于宏碁在11月初取消了四大经销商的总代理权，宏碁几百位王朝瑛那样的营销人员要拜访全国1000多家经销商，以稳定军心。
取消了总代理的宏碁发动渠道攻势，在渠道上大动干戈。
渠道变革与震荡
宏碁一度很难离开四大总代理。其中的关键是内销权。通关、收款、铺货等各环节都需要代理来主导。一旦拿到内销权，四大代理的弱点开始显现。
宏碁总经理王振堂向本报记者坦言，四大总代理在宏碁产品上缺少大的“企图心”，渠道没有活力是宏碁放弃总代理制的原因。
宏碁9月底突然通知天承、八达、银嘉、双辉四大总代理，收回代理权。
宏碁给他们一个月时间过渡，消化存货，期间停止供货。在人力、房租、仓租等方面宏碁对原总代理进行了一些补偿。这四家总代去向不一：天承早有意往零售方向发展，已经在很多电脑市场开设了连锁店；八达成立了投资公司，可能仍会在熟悉的IT行业做一些投资；银嘉和双辉则选择成为宏碁的一些省市如江西、北京、上海等地的外设产品的区域总代理。
为此，宏碁不仅付出了数据可观的补偿费用，还损失了一个月的营业收入。过渡期二、三级的经销商在进货时一律被告知缺货。10月25日左右，市场上已经几乎断货，而此前也一直缺货严重，关于宏碁要离开中国市场的流言四起。直到11月初郑州经销商大会，流言稍加平息。
整个11月，宏碁的货源仍然不稳定，只销了后三个星期，而且一直处于缺货状态，因为货一出来就没有了。很多人在联系货源。
11月中旬，原宏碁经销商上海动力科技的经女士就对本报记者表示自己已经不做宏碁笔记本了，原因是货源不稳定。而经营宏碁笔记本多年的上海泰卓电子的吕先生当时的理解是，宏碁目前正处于一个调整期。对于自己经营宏碁笔记本的前景，他似乎很有信心。
上海期望科技一位不愿意透露姓名的销售人员认为，宏碁实行直接销售，一些产品的进价有所上扬。
吕先生、经女士和上述这位先生都是宏碁全国1000多家分销商名单中的一员。
取消总代理以后，宏碁直接面对全国1000多家经销商。
关于渠道变革最大的难点，王朝瑛的回答是“时间”。虽然宏碁已经宣布取消总代理，但是每个人的解读不一样。市场上流行很多对宏碁不利的言论，即使是一级城市中央商务区经销商的采购人员都问宏碁是不是在经营上出了问题，更不必说偏远的小城市。所以宏碁首要任务是尽快“消毒”。由于经销商面一下子变得很广，怎么用最快的速度，抚平经销商、了解经销商是关键。
宏碁对原有经销商进行了筛选。筛选的基本原则是不欢迎“炒货”。考察方法是实地拜访。销售人员一有空就下去拜访经销商，了解公司规模、能力、信誉等情况，以决定是否继续合作。这些工作必须在三个星期完成。宏碁根据经销商的历史销售规模进行划分，分成A、B、C三类。A级客户，王朝瑛这样的大区经理亲自拜访；B级客户由省级经理拜访；地市级的经销商，普通销售人员拜访。
此外宏碁开设了多场培训，是否来参加培训严格作为继续保留宏碁产品经销资格的依据。此外每场培训都有考试，从中了解经销商是真正卖笔记本的，还是属于只会炒价格的。宏碁会淘汰掉那些对于产品功能规格都搞不清楚，只会炒价格的公司。
对于原四大经销商与他们下线经销商之间发生的各种承诺和历史遗留，王朝瑛表示因为“永远摸不清楚到底他们承诺了什么，永远不知道真相”，所以宏碁的措施是把四大代理商利益补偿清楚，给他们留下比较宽的缓冲时间，让他们和下线经销商解决问题。
在物流方面，以前宏碁直接把货给大代理商，至于大代理商的货是送到二级经销商，还是二级经销商直接去大代理商处取货，宏碁并不清楚。现在宏碁统一物流，派车直接送货到经销商门口。
财务方面原来也是四大代理商和下线经销商之间结算，现在是经销商和宏碁直接结算。一下子要和1000多经销商进行资金往来，宏碁需要直接面对的是财务风险的控制问题。宏碁的做法是对于那些长期往来，并在宏碁拥有良好信誉的经销商，只要收到支票，宏碁就出货；而对于那些陌生的经销商，对其信用没有把握的，宏碁要求支票资金银行到账后才能出货。
复制欧洲模式
2003年11月9日，“2003首届华人企业领袖上海峰会”上，已经在宏碁内部确定为施振荣的接班人的宏碁总经理王振堂，曾发表题为《两岸资讯业合作抢攻国际市场》的简短演讲，期间抛出了惊人之论：“戴尔在美国成功地塑造了迷惑所有人的思想———直销终将杀死所有经销，而且展露其企图把此成功复制到世界一百多个国家的野心”，“戴尔过去三五年在美国庞大的市场中如入无人之地，因为原来的领导厂商在思想上已完全溃败，他们接受了戴尔的思想，并摧毁自己的经销事业，间接助长敌人。”
王振堂描述了一个极端：“如果直销真能杀死经销，十年后，全世界消费者都只能上网买电脑，全世界代理商、经销商都停业改行，全世界零组件供应商只卖给一个超大客户。”
王振堂关于对抗戴尔直销的言论似乎是对宏碁取回总代权举动的一个旁注。局外人对此却雾里看花，两番举动更像中庸之道：一面要让经销方式更加扁平，与直销方式仅一步之遥；一面却以直销为敌，甚至直呼要“压制直销的气焰”。
是欧洲市场的成功鼓起了宏碁专注经销的劲头。在上一季度在欧洲市场宏碁销量第二，仅次于惠普，高于戴尔。“知道我们为什么成功吗？我们利用惠普和康柏合并以及倾向直销路线、大量欧洲经销商离场的机会，将他们吸纳过来！”在欧洲宏碁基本是依靠分销渠道取得上述业绩的。惠普＋康柏合并整合出来至少30％的渠道。而欧洲有很多优秀的经销商，包括一些“泛欧洲”的经销商，可以将货分销到很多国家。在欧洲这种国家林立，文化差异很大的地方，这些经销商强大的分销能力帮助宏碁获得了很大的发展。而在王朝瑛的介绍中，进入欧洲之初，文化的鸿沟一度使宏碁在欧洲市场举步维艰。
在欧洲，宏碁把现在采用的这种直接经销模式称为“新经销模式”，原因是避免“直接”这个词刺伤杯弓蛇影的经销商。
有破有立。宏碁准备明年在中国现有18家分公司的基础上再开7－10家分公司。同时，现有分公司将加强业务力量，但人数增长不会超过1／3。
此外，宏碁还将在现有1000个渠道经销商的基础上至少增加500个，王朝瑛表示其中三成新增渠道将夺自竞争对手。近期他在华东就正在策动一些主推戴尔的经销商或集成商倒戈，据他介绍，已经有20多家有意向并已经拿了一些货。
惠普11月在中国建立了CTO工厂进行产品个性化定制。尽管现在惠普渠道政策尚不明朗，但是王朝瑛认为，宏碁明年的渠道扩张计划正是基于对惠普上述计划的估计才做出的。他希望惠普能够朝着直销方向发展得更快，这样宏碁才有更多的机会，正如欧洲一样。
王振堂在接受本报记者采访时表示，经销商数量的发展需要质和量的平衡。一个小经销商每个月出货量平均为20台才能达到一个基本量。如果局部地区经销商数量太多，分销台数太少，也有可能做一些削减。
宏碁明年产品销量增长的重头戏压在了笔记本上面。而中国和美国市场是增长的关键。
除了渠道的扩展，宏碁还准备在市场投入方面放量。2004年市场费用投入在2003年的基础上将增长一倍。过去几乎不做的电视广告将是新的投入增长点。平面媒体方面，计算机专业媒体的投放比例会下降，大众媒体的投放比例则适度增长。宏碁还取得了2004年F1赛事中法拉利的冠名权。
在宏碁的全球战略里面，即将发布的微巨业务将会起到对硬件的捆绑和拉动作用。这也是王振堂笔记本市场雄心的一个支撑。微巨业务一直作为宏碁新的业务增长点，利用大型架构，开发整合客户需求，收取微小的费用，聚沙成塔是这项业务的主要特点。宏碁已经通过旗下的网际威信，做了其中一些网络安全方面的投资。微巨产品将由现有销售团队完成，与现有渠道紧密结合。
一方面喊着“挑战戴尔，反攻美国”的口号，另一方面宏碁却非常谨慎：三年内成为美国市场前五名，中国和亚洲市场前三名。宏碁宣布2004年为宏碁“中美年”，计划这一年在中国大陆的销售收入翻番。同时，宏碁希望在美国仿照欧洲的模式，发动大批经销商挑战戴尔的直销模式，在美国获得快速增长。
·记者手记·
直销、分销与总代之迷乱时分
宏碁挑战戴尔，是螳臂挡车还是顺势而为，留待时间检验，但不管怎样，宏碁的这一行为为2003年的电脑销售市场增加了绝好看点。
宏碁渠道削藩只是今年电脑销售渠道变阵的一个缩影，同时也是2003年渠道变阵具有代表意义的一幕。
2003年是电脑市场渠道变化频繁的一年。也是处于迷乱而混生状态的一年。
除了宏碁取消总代理、惠普开始定制直销，热闹的还有长城电脑将自己的PC总代理权拱手神州数码。神州数码参与到长城整个供应链从产品设计到终端销售的12个环节。接着，TCL召开渠道大会，吸收原来长城的渠道商，进行渠道扩编。
国内PC老大联想分而治之，2003年主要渠道策略是“分销渠道专业化、增值渠道技术化、零售渠道规模化”，三类渠道各行其道，让渠道伙伴从传统的以产品销售型体系向客户服务型体系转变，按功能和客户需求发展渠道。
2003年的插曲还有市场一度沸沸扬扬的传闻，东芝将要取消神州数码的代理资格，使渠道扁平化。这一点，东芝公关部王小姐近日面对本报记者的采访却矢口否认。并称东芝将维持现在的方针，保持和神州数码的合作。
另一方面，直销著称的戴尔今年也深受分销之扰，戴尔中国区总经理符标榜接受本报记者采访时一再强调戴尔将坚持直销路线不渝。
戴尔的直销模式对渠道产生了一定的冲击，不管宏碁怎样挑战戴尔模式，不管惠普如何强调自己的供应链优势，这些厂家都往直销的方向偏移了一步。
IT分销巨头，北京佳杰公司市场总监孙小姐认为，中国市场很大，每个省的市场情况都可能有差别。因此，现在电脑市场在正常增长的情况下，销售模式不可能走到一条路上去，而是各种方式并存。作为IBM和惠普的总代理，孙小姐告诉本报记者，IBM和惠普在欧美学习戴尔模式不是一两年，而是五六年了。现在这两家笔记本巨头既有总代理，又有专门负责直销的“TEAM”（团队）。
电脑渠道变阵到底朝向何方，哪种渠道会活得最好？谁会是最后的赢家？2003行将收尾，2004年也许会有阶段性答案。戴秀珍 绘
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