60多名博士朝民营医院“撑竿跳” 公立医院和民营医院的体制落差引发医生职业化流动
见习记者 汤维维
本报记者 于保平
绍兴、上海报道
在绍兴县空旷的经济开发区，有两栋崭新、豪华的建筑比肩而立，仅隔一条马路，一座是刚建成的绍兴县政府大楼，另一座大厦是绍兴华宇医院。这里将是绍兴县的中心区域，该县的重点产业是轻纺，而轻纺城的重头企业华宇集团就是华宇医院的投资方，投资3.5个亿建立华宇医院，是国家三级甲等综合医院。
“华宇医院原本是一张白纸！”院长吴正虎说，但正是这张“白纸”预留的空间使华宇医院的人才计划在医疗界造成不小的震动。
这家于11月8日开业的浙江最大民营医院一口气引进了60多名博士，这些资深的医生中不少来自于北京、上海、杭州等地的一流公立医院。其中，国家级学术委员会常委、委员有4名，享受国务院特殊津贴的专家及博导、硕导共30名，归国留学专家23名，院长吴正虎本人此前是杭州市卫生局副局长。
对于吴正虎来说，这只是华宇医院和民营医院招贤纳才的开始。从全局来看，一股医院人才流动的潮流正扑面而来，将对现行医院人力资源管理机制造成巨大冲击。
一个医生的困惑和希望
放射科主任李松柏，于今年4月间从中国医科大学应聘到华宇医院。李早年留学日本，学成后一直供职于中国医科大学第一附属医院。这样的工作对于李而言，似乎也没有什么不好。
但在附属医院几十年的工作，李松柏的困惑却越积越深：“一是工作精力的安排，二是医院的大锅饭体制。”李松柏任放射科副主任期间，每天的主要事务是处理放射科的医务纠纷，“将科研的主要精力放在人事处理上，我觉得很不合算”。
“这让我身心俱疲，科研课题的申报几乎全靠关系。”李松柏说，在附属医院“大锅饭”的体制下，医生做好做坏一个样，没有相应的激励方法。而公立医院陈旧的人力管理体制，严重的论资排辈现象，让大批具有潜质和能力的人力资源长期处于闲置浪费的状态。
在今年四五月份华宇医院到中国医科大招聘的时候，李松柏察觉到变动的机遇，首先让李松柏看中的是华宇医院机制灵活。院长允诺，李松柏作为放射科的负责人将拥有充分的决定权和实施权。
“管理的简便有利于我开展科研，当然如果我对手下的工作情况不满意，我可以要求将其重新安排工作，不会出现在公立医院中常见的人事纠纷。”李说认真做事情而不是扯皮是进行科研重要的前提。
更令李松柏满意的是院方在科研环境上的全力支持。院方允诺，申报的科研课题由院方解决相关补贴和经费。
“如果出现问题，可以直接找院长开现场会议，解决问题。”李医生说，由于该医院与一些机构的协议，医生们可以享有课题申请、职称评比等方面相对倾斜政策。
对李松柏等医生来说，公立医院狭窄的用人空间和民营医院灵活的财务和人事机制是他们跳槽的主要原因。对于这些学科带头人而言，事业的进一步发展成了最主要的发展目标。据华宇医院的院长办公室主任介绍，不少医疗技术骨干应聘到绍兴都是出于类似的考虑，他们很多都带着建立一流的实验室的预期来到绍兴，期望民营医院灵活的机制和环境能够提供给他们宽松的科研和业务空间。
民营公立医院的体制落差
“我们的吸引力在于灵活的机制。”院长吴正虎说。作为曾经的医疗主管单位的领导，曾经掌管过多家市级医院的的他有着自己的想法。
吴所说的灵活的机制，除了体现在人事和财务的灵活外，关键的还在于医院的内部绩效机制。
目前，公立医院医生的收入来自两大块，一是基本工资，按照职称来评定。另一块是绩效奖金。绩效奖金往往是从每季度的纯收入中提出，按照劳动量考核发给医生。
以某医院的外科为例，医生的奖金收入是直接与手术的数量相关的。也有一些改制中的公立医院采取按纯收入比例来分配收入。比如长航医院的口腔科，该科室每个月的纯收入中，六成是医生们的奖金，四成上交给医院。
公立医院的惩罚机制同样也以经济任务为指标。医生完不成相应的指标，将被扣除部分的奖金。在改制中的长航医院，外科医生完不成手术任务，将会被扣除50％的奖金。
吴正虎认为，如果以经济为杠杆考核就会出现乱检查乱收费的情况，这样医疗质量和服务质量就难以上去。
华宇医院提出不将经济指标作为激励机制的考核内容。考核的重点在于“服务质量和医疗质量”。
吴正虎说，服务质量主要是根据医生的服务态度，病人的满意程度来考核。比如承诺服务有没有做到，病人的表扬次数之类。医疗质量的考核，则来自对重危病人的抢救成功率，感染率等指标的计算。
医生的收入按年薪计算，收入的70％是固定的，另外30％的绩效奖金都是由绩效考核来评定。在该医院，只有副主任医师以上的医生才有资格出诊，也就是说该医院没有传统意义上的普通门诊，所有门诊均为专家门诊，今后的运营也将以住院综合治疗为主、门诊为辅。
“这种激励方法将促使医生专研于业务，因此更科学、合理。”吴正虎说。
另外，华宇医院用人机制的另一灵活性表现为人员流动上的自由度。吴正虎说，医生的去与留有较大的自由度，以条约规定，如果一方对另一方不满意，可以友好协商，“在国外，医生的流动性很强，我们也借鉴了这样的方法”。
灵活的人员流动机制显然更符合民营医院的发展状况。上海长航医院副院长陈剑鸣认为，民营医院的发展瓶颈在于人才的流动。以骨科为例，上海能够做骨关节手术的医生仅以个位数计，人才的短缺导致了民营医院在短期内还不能与公立医院抗衡。
“目前，医生不能同时在几个医院执业，如果打破了这个禁令，民营医院就可以灵活地抢占市场。”尽管，国家鼓励人才的合理流动，而实际上公立医院的人才流动仍困难重重。
即便对于吴正虎来说，吸引60多名博士加盟也费了九牛二虎之力。但吴的高明之处在于他看准了双方的利益结合点。
“人才投资的成本不是特别高。”吴正虎说，对于一个资深医生来说，事业上有发展空间是第一位的追求。戴秀珍 绘
·记者手记·
人才流动大势所趋
在不同体制的落差之下，公立医院按资排辈的传统遭遇民营医院灵活的激励机制时，流动几成定局。
“医院人力资源的整体效应未能有效地发挥有三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。”上海的一家三级医院的副院长说。
由于大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，缺乏科学的绩效评估体系压制了医生工作的积极性。薪酬分配上的激励难以付诸实施。这才使民营医院的薪酬体制变成重要的激励砝码。
吴正虎预测，下一个5年仍将是民营医院的起步阶段。他认为，民营医院的规模还不足以与公立医院抗衡，目前民营医院的发展环境只是开始形成，政府的政策、社会的认同，尤其是人才的流动等问题需要民营医院的逐步解决。
“因为，人才的获得远比硬件的购买、资金的投入更艰难。”吴正虎说，他的下一步计划是招聘一批中级人才，完善医院的人才结构。目前，不少临近绍兴的县市级医院的医生正在向华宇医院投简历。
另一个促进医生职业化流动的诱因是医疗机构的分类管理制度。“实施医疗机构分类管理以后，医疗专业技术人才的自由流动将是大势所趋，医疗机构的分类管理一定要与医院的人事、分配制度改革配套进行，全面推进。”国家卫生部人事司的一位官员说。
实行分类管理后，一部分有经济实力的营利性医院，可能会走高投入、高技术、高质量、高收费的发展方向，高级专业技术人才的争夺会变得更加激烈。
2002年，《健康报》的一份调研报告显示，赞成高级专业技术人才自由流动的比率为91％。从医院管理者聘请高级专业技术人员的类型看，愿意聘请当地人才的占53％，聘本省人才的占18％，聘外省人才的占21％，聘国外人才的占8％。
而从高级专业技术人才的流动取向来看，首先考虑专长发挥的占62％，考虑经济待遇的占24％，考虑职务与职位的占5％，考虑其他多项因素的占9％。在高级专业技术人才流动中，高薪聘请的吸引力并不如人们预期的那样大，这样的结果显然支持了吴正虎提供“发展空间”的策略，“我们选人才没有把年薪当作吸引人才手法，我们选人才有自己标准——首先他得是一个专家级人才，或是临床一线的学科带头人”。
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