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“接手人家不要的东西”，这话很残酷，却是中国企业必须接受并致力于改变的现实。
郭晋华/文
TCL与汤姆逊的合资在国内企业界引起震动，这让人联想起1989年索尼34亿美元吃下美
国哥伦比亚电影公司一案在日本企业界引起的震动。TCL凭借合资进入了欧美彩电市场腹地，而日本企业认为收购哥伦比亚电影公司代表他们进入了美国人的核心领地。另一件让人联想起来的事是今年早些时候华为与3COM成立了合资公司。这几者之间有怎样的异同？
中国企业与国外企业的合作，要经历一个漫长的过程。首先看我们有什么样的本钱跟人家合作。中国企业现在的本钱无非一是庞大的中国市场，别人可以利用你的销售网络进入这个市场；二是利用你的低廉成本做制造。到底能展开什么样的合作，除了取决于上面所说的本钱，还要看国外企业对某个领域是否值得自己做下去的判断。全球市场中的有些领域是国外企业“可以放弃”的，中国企业已经获得了相当可观的份额，比如打火机等；有些是国外企业“可干可不干的领域”，在这样的领域中，中国企业有可能和国外企业联手甚至重组，进入国际市场；而有些是国外企业“志在必得的领域”，国外企业会全力获取中国市场，并会阻挠中国企业进入国际市场。
华为所在的通信设备业正是国外企业“志在必得的领域”。在中国本土，他们之间的竞争就异常激烈。而当华为想要通过与国外企业合作走向国际市场的时候，要谈就只能是“不平等条约”。前些年思科与华为谈判，开出的条件最为苛刻，希望华为做自己在中国的唯一一个中低端产品加工厂，从此不许华为涉足高端产品。这在任正非看来无异于成为思科的附庸。和摩托罗拉谈的时候，摩托罗拉看中华为产品便宜，希望在中国市场上由华为生产、打摩托罗拉的品牌，但不愿意同样以华为生产、打摩托罗拉品牌的方式带华为进入欧美市场，“弱肉强食”在谈判桌上体现得淋漓尽致。其后华为也曾和朗讯接触过。最终华为选择了销售额比自己还小、在美国被思科打得很惨的3COM合资，才达成了平等的合作。
GE早年曾遵循“不做到业内第一第二就不做”的原则，把彩电业务甩给了做得很好的汤姆逊。现在汤姆逊又在欧美稳定成熟的彩电市场没有什么成长空间、彩电业务多年无法扭亏的情况下，把这块业务甩给了TCL。这时候的力量对比已经与净资产没什么关系，据说汤姆逊投入的净资产估值高过TCL，但TCL仍然在合资公司中占了67%的股份，而这对于汤姆逊来说仍然是一笔十分划算的买卖。
可见，在国外企业“可干可不干的领域”，TCL有可能“联合外国人对付外国人”，以我为主并以可接受的代价来进行全球产业重组。而华为所在的国外企业“志在必得的领域”，这种机会的获得就难得多。在类似哥伦比亚电影公司所在的核心领域，中国企业还基本不可能有想法。
有人说，接手人家不要的东西，是目前大部分中国企业和国外企业合作尤其是大股权合作的一个基础。这话很残酷，却是中国企业必须接受的现实。中国企业只有靠逐渐积累起来的实力，比如在中国市场的优势、在海外市场的业务拓展，逐渐把自身的砝码加重。
在这种“以小吃大”的重组后，整合就是必须面对的问题。TCL最想得到的渠道、品牌、技术等价值能否真正实现？如何在文化和人员的震荡中保证不会伤筋动骨？如何搞定全球业务重组中不可预期的风险？解决了这些问题，TCL进入主流市场的道路才能真正走通。
TCL与汤姆逊合资的另一个意义是，从大到更大，做企业首先要敢想。TCL集团今年做到200多亿元人民币的营业额，按李东生的心思，TCL还不够大，还要持续大，要做到1500亿元。他一直坚持：大不一定强，不大就一定不强。
中国还有不少狂热追求扩张的企业，比如海尔。海尔700多亿元人民币的年营业额备受争议，但这并不足以撼动追求成长这个战略本身。在中国高速发展、机会蓬勃四起、变化快得出人意料的经济环境当中，中国的企业如果完全墨守偏于静态和守势、关注点过于向内的战略决策推导，而不是进攻性地争夺资源，结局基本上所失大于所得。
和汤姆逊的合资原本是康佳接洽在先，这说明TCL未必事事都做好了准备，而是见招拆招。在寻求跨越式发展的时候，你永远都无法做好准备。这是追赶者必须学会的本领，否则就永远改变不了落后的现实。李东生比“撒一层土夯实了再撒一层土”的柳传志要激进得多，而联想近两年的乏力，就与“书生气”有直接关系。也许在这个时代，柳传志已经有些老了。-
TCL扩张的两大步
今年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了TCL未来发展的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移 动通信终端产业要在3到5年的时间内进入世界前5强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。
2002年TCL集团的销售收入为221亿元。按照“龙虎计划”，TCL集团在2003年到2005年必须实现46.8%的年增长率，在2006年到2010年实现16.5%的年增长率。这就将TCL集团下一步的发展分成了两个时期：高速增长期(2003年到2005年)和整合期(2006年到2010年)。
在高速增长期，集团的销售收入要在221亿元这样对国内电子企业来说已经很庞大的基数上实现每年接近50%的增长率，光靠企业自身的积累和滚动是无法达到的，因此，这3年必然是大规模的兼并重组时期。
到2005年，TCL集团的销售收入如果能达到700亿元的量级，就意味着在各行业的布局基本完成，TCL已发展成为一个电子、信息相关产业多元化的企业集团。那时，兼并收购会居于次要地位，下一步的关键就是整合企业内部所拥有的资源，实现各业务群组的协调发展，达到年销售额1500亿元的目标。
TCL的胃口
德国老牌彩电企业施耐德电子于2002年初宣布破产，2002年10月25日，TCL收购了施耐德电子的生产设施、存货以及“施耐德”等品牌的商标权益。2003年10月，TCL与南方科学城发展股份有限公司在广州共同举行广州数码乐华科技有限公司挂牌仪式，标志着TCL收购乐华彻底完成。
2003年11月3日，TCL与法国汤姆逊公司在香港宣布成立TCL-汤姆逊电子公司，共同开发、生产及销售彩电及相关产品和服务。在合资公司中，TCL集团旗下的TCL国际占67%的股份，汤姆逊占33%。
12月7日，TCL白家电事业部收购长岭旗下宝鸡冰箱厂部分资产，并共同投资2亿元组建合资公司，专门从事冰箱生产与销售。此举令TCL获得80万台冰箱的生产能力。TCL白电计划明年继续收购或重组一至两家冰箱企业，并实现冰箱、洗衣机的“双百万台”。
12月8日，万明坚透露明年将是TCL移 动通信国际化事业取得巨大成就的一年，不排除兼并国外手机企业的可能性。
TCL新一起重量级跨国并购重组案的消息又在风传。据称这次TCL的目标是一家日本公司。
TCL国际电工以及平素不为人所知的以美卡音像为主的文化产业也打算走类似的并购发展之路。
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