“倒三角”管理

　　“倒三角”管理

　　——访INTERVIDEO INC.(大中华区)总经理季明

　　本报记者郭媛尹冀鲲

　　“在我所带领的团队里，我扮演着最不重要的一个角色。”这是记者日前采访特维英(InterVideo)数码科技大中华区总经理的季明先生时最先听到的一句话。

　　在一个企业里，总经理和最不重要的角色划上等号实在让人感觉匪夷所思，除非说话者哗众取宠。但在名列2002年硅谷地区高成长企业第二名INTERVIDEO INC.却是实实在在的事实。季明说，在我们的企业团队中，总经理把自己放在“倒三角形”的最底端，那是他的管理法宝。

　　世界知名的多媒体软件研发公司INTERVIDEO INC. 1998年4月在美国硅谷成立。现在，其经典产品WinDVD是当今世界上DVD播放软件的第一品牌，整体出货量突破5000万套，并持续以每月100万套的出货速度席卷市场。良好的增长业绩和前沿性的发展理念，让其稳居“以(个人)家庭为多媒体处理中心的后多媒体时代”的领导型媒体软件企业之首。今年7月，InterVideo成功在NASDAQ(纳斯达克)证券交易所成功挂牌交易，公司进入了全新高速的发展时期。季明现在领导的英特维数码科技(深圳)有限公司于2001年11月21日才在深圳成立。国内用户对高品质数码娱乐技术的大力需求，让它仅半年后就又在杭州成立了技术研发基地，并于同年底在北京成立了全国零售市场营销和技术支持中心。2003年，随着零售市场和OEM客户的广泛发展，InterVideo整合深圳、杭州研发中心，正式启动位于上海的技术研发和全国技术支持中心——特维英数码科技(上海)有限公司。近日，他们搬进了坐落于漕河泾技术开发区西南软件园内的新办公室。

　　伴随高增长的往往是高度的危机。近20年来，中国企业也伴随着高速增长的中国经济一起高速成长。然而，有近90%的企业被淘汰，其中像联想、华为、用友这样保持持续高速成长的企业屈指可数。德勤国际的统计，在全球成长最快的200家企业中，只有16%的公司能够保持10年以上的高速成长。在高速成长的企业中，管理危机、财务危机和技术危机等是惨被淘汰的致命伤。而其中最重要的是管理危机，而管理危机中最关键的要数人才管理的危机。季明的“倒三角形”管理让InterVideo高速增长带来的管理危机划上了句号。

　　“倒三角型”更有凝聚力

　　谈及InterVideo的发展，季明流露出当然的自豪，“快速成长着的InterVideo，现阶段已不仅仅是听客户讲‘我们需要什么’，而是要告诉对方‘你需要什么’，我们在创造用户的需求，创造市场需求，这对于一个IT服务提供商来说，无疑要求更高。所以我的团队要具有扎实研发能力的同时，还要具有极强的市场洞察力。”季明说，“同样，在市场宣传和渠道开拓方面，中国这个大市场而言，我们的团队以及我都是新手。只有提供更加出色的产品，凭借更为专业的技术，提供更好的服务，才能够牢牢地占领市场”。季明认为，实现高成长难，实现持续的高成长更难。高科技产品或服务的特点是前期投入巨大，产品的生命周期短，公司只有实现高成长才能保证投资回报。但归根到底，季明说，InterVideo中国的成功还在于人才，在于团队。

　　但“IT人是最难‘管’的。”作为一家高速成长中的IT企业老总，季明对“管理”二字深有体会，“可以说，‘人’是知识时代最重要的元素，只有管好了人，才能打理好一家企业。进入IT行业搞研发的，大多是一些年轻、优秀的知识密集型人才，如何让他们同意你的观点、跟上你的目标，便是‘管理’的重点、难点所在。”

　　“InterVideo实施的是一种十分open-minded的管理。对每一位员工来说，只有制度公平才会对企业产生认同感，才会自觉地将个人与公司的发展目标同质化成展。”季明把自己的那一套管理方法称之为“倒三角形”管理，他强调说在自己所带领的团队中，‘我’扮演的始终是最不重要的一个角色。

　　“我经常告诉员工，在这个公司里季明是最不重要，应该放在‘倒三角形’的最底端；而上面占了很大比重的那部分，则是每一位为公司打拼江山的员工。那为什么我会是‘总经理’的头衔？因为我的目标就是带领你们前进，但如果没有你们大家的努力，我这个目标就无法实现了。”正是在这种“把自己放到最低”的态度影响下，季明所带领的团队拥有良好的凝聚力，虽然平时大家都分散在各地的分公司或办事处工作，但每当公司总部有项目任务下来，季明总能游刃有余地进行人力资源调配。

　　当记者问到，作为一个企业的领导采用这样方式管理整个团队会不会遇到困难？季明解释说，我们靠的是制度，靠的是企业所秉承的理念。大家必须遵守我们的制度，无论这个制度是否好不好。如果某个人不适应这样制度，可以提出建设性的意见，我的大门随时向公司内部员工敞开，欢迎他们提出自己的看法。但前提是我们必须遵守我们的制度。一个企业的运转是在靠一个制度保障的。我们正是靠制度来管理我们的团队，而不是靠一两个人来管理。这样管理方式是基于我们的行业特点。

　　季明说，团队中的成员是缺少创造性、主动性，对于高速成长的企业来说是可怕的。“所以，我们的组织结构是采用倒三角形。我并不害怕我的同事超过我。如果他们超过我，则说明我的管理是成功的。因为我的工作意义在于激励团队中的每一个成员，让他们得到成长。这也说明，我们打造的InterVideo是成功的，在这个平台上他们发挥最大的潜力。”“一个经理人最大的价值就是：把下属培养成自己的接班人，甚至培养成比自己能力更强的人。”季明认为，这是企业成长的规律，是高速成长企业的管理者应该追求的职业价值。

　　高增长要质疑高压

　　现在有些企业的保持发展的理念是：给予相对的高薪，让员工长期处在巨大的压力之下，从而保持企业的高速增长。这也是很多管理者在总结一些成功企业比如华为的成功经验时得出的结论。

　　对此，季明并不认同。他说，企业发展是第一位的，但一个企业的目的不仅仅是赢利，它还应带动着人的发展。让员工透支青春，透支脑力和体力，只能保持企业的阶段性高速增长。他认为，员工的发展和企业发展应该是一致的，员工应该在一个愉悦的环境工作，这是一个企业长久的保证。高压带来的发展总是不长久，这种企业的最后结局，往往是被优秀的员工抛弃，企业前进步伐也因此受阻。

　　他分析，像他们这样高增长的公司的员工从事的都是富有挑战性的创新性的工作，“倒三角形”管理使其“职务充实化”，如果人才能做10分的工作，就给他12分的权力。从而让他们喜欢自己的工作，激发他们的热情和才智，把工作做好。

　　同时，他认为，“倒三角形”管理很有利于实际问题的处理，提高效率。他举个例子来说，如果有一天你发现自己所处的团队出现问题，你可以及时向上级反映，共同探讨、寻求解决的办法，这就是一个很好的沟通和解决问题的办法。”

　　季明自言这种“倒三角形”管理带来的沟通很重要。“我非常乐意听到员工的意见和建议，因为他们是在最前线做事的人，有时往往要比我看得更多更远，而他们的想法更是公司成长最好的加速器。

　　“对于一个错误，我只考虑10分钟就会把它抛开，然后把时间更多地花在检讨和总结上。因为人是互动的，环境也是如此，错误不可避免，只要不再犯就行。发现错误是一件好事情，因为你庆幸自己在尚未酿成大错之前便改正过来了。”

　　此外，季明认为，“倒三角形”管理不给人才带来压抑，相反，制造了成长空间。“我的理论是，“再好的公司也不是最好的公司”。因为每个人都需要成长，都会把自己的职位、薪酬拿到市场上与同行相比较。在这一点上，我们会给员工提供最充足的发展空间，如果有一天一个非常优秀的员工告诉我他要辞职，只要他能给出我一个充足的理由，那么我是不会阻止他的，因为最基本的一点是：个人的发展目标必须与公司的相一致，如果他的目标已偏离了或者超越了公司的发展目标，那么，祝他走得更高、更好是我最希望看到的。”

　　避免人才链断裂

　　高成长公司不断吸引优秀人才加盟，优秀的人才不断开发市场领先的产品或服务，保证高成长公司在产品市场保持领先地位，确保较高的市场地位、市场份额和边际利润。因此，季明认为，高速扩张最忌人才链断裂。而企业高速扩张必然导致企业对人才的需求大增。季明说，虽然高成长公司具有在人才市场上的竞争优势。但现在一个城市招聘大量的技术人才和管理人员很难，因为目前国内人才市场对于高级人才的供给是相对有限的。而公司重新招聘新员工又要经过培训与锻炼以及成长的很长一个阶段。“倒三角形”管理基本上能做到不拘一格降人才。

　　他分析，“倒三角形”管理“对于一名职场新鲜人来说，便有机会让你的能力得到培养、知识得到吸收、个人得到成长。对于公司来说，就更容易涌现屡建奇功的英雄，为公司创造巨大的经济效益，就更能发现在细微但关键时刻维护公司的利益的人才。”在季明看来，他们都是企业的优秀人才，他们恪尽其职，是企业发展的中坚力量，管理者充分发掘他们的才能，做到才尽其用就保证了人才链的不断裂。季明说，其实用“倒三角形”管理培养和发现人才的方法在不少高成长公司里已经自觉不自觉地用开了，而这也是为什么高增长企业里经常出现少帅的原因。