独家专访 昨日上午，江苏亚星集团、亚星股份与格林柯尔高层集体亮相扬州，出席双方战略重组联合新闻发布会。有消息称，格林柯尔已为亚星制定了3年复兴计划：2004年产销量要达到1万辆，销售收入比2003年翻一番，超过16亿元；2005年产销量要超过1．5万辆，销售收入再接近翻一番，达到30亿元；2006年产销量将要达到2．5万辆，销售收入超过50亿元。但在回答记者提问时，格林柯尔董事局主席顾雏军却回避了“复兴计划”，他直言，让亚星盈利并不难，对它进行改造使之成为客车领域的旗舰企业却要花大工夫。本报记者就此专访了在资本市场“呼风唤雨”的顾雏军。
“客车与家电有相通之处”
记者（以下简称“记”）：从制冷剂起家，收购科龙、美菱之后，格林柯尔又收购亚星汽车。跨越多个不同行业而使格林柯尔形成多元化的局面，在战略上出于什么考虑？
顾雏军（以下简称“顾”）：在1998年的时候，我就意识到世界范围内机电行业面临着第二次产业转移。技术含量不太高的产业，比如家电业将大量向中国转移。为什么选择客车，是因为它与家电有某种相似之处。与轿车相比，客车的技术含量并不是很高。技术进步不快的行业在中国发展还是有优势的。
重组亚星有何高招
记：今年亚星首次出现亏损，1－9月净亏1188万元，格林柯尔重组亚星面临着哪些挑战，会从哪些角度切入？
顾：通过前期介入，我们发现亚星的首要问题是成本问题。而通过9月份格林科尔与亚星的联合采购，亚星参加采购的部分成本下降了25％。有这个先例，格林柯尔进入亚星就胸有成竹了。其二，亚星也像当年的科龙和容声一样，有一个很好的品牌。亚星作为客车行业老牌企业的底蕴还在，通过转制实现责任、义务、报酬的统一，是很有希望的。第三，亚星作为主流客车厂家，实现民营转制是全国首家，在管理上会注入民营企业的灵活机制。在人才战略上亚星将提供客车行业的高报酬，吸引人才回流。
记：格林柯尔一直在谈整合，收购亚星是否意味着一次新的整合？
顾：各个行业的整合是不一样的。格林柯尔比较熟悉冰箱和空调行业，以冰箱业为例，目前格林柯尔通过买进一系列生产线及收购品牌，已经占有了国内40％的生产资源。一条旧的冰箱生产线是1000万元，一条新的冰箱生产线是7000万元。在达到了800万台的产能之后，成本每台就可以降低300元。这就迫使任何想进入冰箱行业的企业只能去做高端。而空调业一条新生产线只要200万－300万元，谁都可以来做，整合难度太大。但客车行业的局面与冰箱业、空调业不一样，我们是后来者，还谈不上整合，只能在实践中攻克这一新的课题。
进军客车时机太晚？
记：在今年汽车市场特别是轿车市场“井喷”的背景下，相比全行业30％以上的高速增长，客车行业的增长率只有10％左右，出现了市场饱和的征兆，格林柯尔此时介入是否不合时宜？
顾：亚星仍会专注于客车的生产，明年6月30日之后，亚星新车下线。轿车行业的增长速度确实很快，利润也高，但风险也很高。入世降低关税的压力已近，一旦过了这个保护期，两三年内一些底蕴不足的轿车企业很可能会陷入僵局。我们的调研发现，40万－50万元的中低端客车由于比国外同类产品价格低很多，实质上规避了入世的冲击。在此市场里有足够的时间来竞争，3年收不回投资，可以考虑5年甚至更长时间收回。从另一方面讲，轿车产业由于技术含量高，投入成本太大。拿出4．18亿元就可以控股一家品牌客车厂，但同样的资金肯定控制不了一家品牌轿车厂。
资金来源如何
记：收购亚星的扬州格林柯尔注册资金10亿元，其中现金8亿元，外界对于格林柯尔拥有如此充沛的现金流有不少猜测。
顾：扬州格林柯尔实质上就是为了收购亚星量身打造的。格林柯尔一直强调资金的稳健性，我们的资金都是自有资金，很少使用银行贷款。格林柯尔不喜欢借钱，也没有借钱的习惯。银行的贷款受政策影响较大，与格林柯尔认同的资金稳健性不一样。关于资金来源，我可以告诉你，格林柯尔是具有国际背景的公司，有自己可靠的融资渠道。
顺德格林柯尔寻求上市
记：从科龙、美菱到亚星，格林柯尔投资战线这么长且投入这么大，如何考虑投资回报？
顾：我们收购的大多是国有法人股，像亚星，我们预计没有5年时间很难收回投资，但至少亚星明年实现盈利是可以做到的。收回投资有很多种途径，比如我们早就计划将顺德格林柯尔上市，它上市了我们的投资就可全部收回了。顺德格林柯尔肯定要上市，不过要看在什么情况下上市有利。不能达到50亿－100亿港元的市值，是很难让投资者信服的。
顺德格林柯尔旗下控股的科龙、美菱已经完成国内冰箱业的整合，但空调业还是心腹之患。按照预期，顺德格林柯尔将以家电控股企业的身份最终在2005—2006年在香港上市。
本报记者 郭滨 戴远程 扬州报道
图：
顾雏军能否像把玩家电业一样玩转客车，成为人们关注的焦点。
本报记者 戴远程 郭滨 摄
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