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“洋产品”本土化经营的浪潮中，爱得威的“伤痛与失败”或许能够为其他企业，尤其是为餐饮连锁行业提供一个可以借鉴的教训
□本报记者 王英
2003年9月末，在采写《艾德熊中国落败之谜》这篇报道时，我亲眼目睹了艾德熊的经
营公司北京爱得威衰败的场景，那场景令我至今感到“伤痛”。
那一天，实际上已经破产的爱得威公司正好在做办公室的最后清理工作，令我意想不到的是，这个曾经在京城繁华地段拥有8家连锁店的公司总部，竟然蜷缩在一家敬老院的几个房间里，而且已经拖欠这家敬老院很长时间的房租了。
敬老院的院子里、走廊的楼道里，满地都是艾德熊的办公用品，包括一些精美的宣传卡片。这幅衰败的场景和位于繁华地段的艾德熊华丽的店面比起来别具讽刺意味。
不过，最令我感到“伤痛”的，还是那些已经很久没拿到工资的员工们在走廊里默默收拾东西的场景。
这家拥有美国快餐之父——艾德熊快餐中国北方独占代理经营权的合资公司，曾经有着非常华丽的管理队伍，曾经的董事长和总经理也是身披光环的“海归派”，而今，他们这些人早已不知踪影，默默收场的几个员工都是跟随爱得威一起有7年之久的老员工，他们是这家公司最忠实的追随者，对爱得威，他们倾注了感情和时间，但却无法改变爱得威公司破产倒闭的命运。
因为真正掌握和操控爱得威命运的是那些管理者们，而对于“艾德熊”这样一个有着良好声誉和价值的品牌，北京爱得威公司的管理者们却并没有把它经营好。这其中的原因或许不止一个，我们能够发现和采集到的是：这些管理者内部出现了一些矛盾，经营方向的调整导致失去原有市场；经营不善和快速扩张导致的资金链断裂。
艾德熊在中国的经营失败虽然是一个个例，但在“洋产品”本土化经营的浪潮中，爱得威的“伤痛与失败”或许能够为其他企业，尤其是为餐饮连锁行业提供一个可以借鉴的教训。
王英2003年主要作品：
《艾德熊中国落败之谜》、《中国商学院院长访谈系列》
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