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记者 萧曼平
广东控股3年实现巨额扭亏，其赤字从2001年的25亿港元减少到2002年的5亿港元的赤字，至今年9月实现7亿港元的赢利，预计今年12月能赢利8亿—10亿港元，如包括东深供水则可达到15亿—18亿港元的赢利。负债总额和财务费用都大幅减少。广东控股有限公司董事长武捷思昨天出现在日本广东经济促进会第三次会议现场，对外公布了备受国际关注的粤海集
团（GDE）破产重组以来的经营状况，详细介绍了公司扭亏为盈所使的几大板斧。
改造企业组织架构
首先对集团架构的改造，将原来8层结构扁平化成3层。改造前母公司的指令不能快速送达至子公司，有时甚至要花2个月时间，改造后总部指令汇总后提高电信传输一般3天即可送达至子公司。
再就是对母公司组织架构的改造。改造后总经理下只有6位总管，每个部门的部长由总经理直接管，下设副总并任子公司董事长，这就加大部门的权限。
调整投资对象
原粤海集团在二次行业投资比较多，经营资金分散，令子公司相互竞争，各自为政。广东控股重组后，公司逐步卖掉一些业务，提高子公司专业化程度。
母子公司明确分工
理论上，根据母公司和子公司的关联度不同而采取不同的管理办法。如子公司之间存在生产同一产品的，总公司就对子公司进行直接经营；如子公司是关联业务，母公司就实行战略管理控制；如子公司有关联企业，总公司对其下属进行战略构建；如子公司与下属业务无关联，总公司只对子公司实行财务控制。
实施奖励和压力措施
改造后在固定收入上实行统一收入序列制度，所有员工的固定工资都有机会按月季而上浮或下调，最高档和最低档差别很大。在浮动收入上，只针对经营层和中间管理层。不同企业比例不同，这得根据企业的收益性，关键还是看人的能力。如某子公司去年业绩为500万港元，今年是800万港元，该公司的浮动收入就是36万港元（300×12%）。
而在压力体系中，广东控股实行了对员工比降低工资压力更大的措施，就是开会时按每年底计算的业绩和前一年比较分三组列席，分别是高于前一年、和前一年持平以及低于前一年。
构建公司自理模式
实行部门间制约、分权制衡。执行董事在部门公司任总经理或总监，以加强对子公司的监督；子公司的董事长不能任分公司的董事长；董事会和经营班子不能是同一队伍。公司董事还引进外国人才，现董事会就有美、加、英、日等国的人。
建立财务信息系统，严格控制资金流向。设立3种银行帐户，所有收入在收入帐中取款时都需要总公司CFO或子公司的CFO签字。
通过信息系统，总部董事长都可看到所有子公司、分公司的决策过程，每个人的赞成、反对或放弃都能为总部董事长所知，这也是作为考察、评价和提拔人才的途径之一。
另外两大板斧就是关闭亏损企业和推进企业先进文化。关闭亏损企业的同时大量裁员，如GDH2000年共有2.3万人，一年后就只剩下8000人。
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