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上市公司与集团公司之间的矛盾由来已久，血肉至亲，剪不断理还乱，大家都极有默契地遮掩着。格力终于以一种极端的方式将之公开化，最终导致两败俱伤。借着格力的由头，来梳理一下这个问题，并总结出一些可资借鉴的观点。
不久前，上市公司格力电器的内讧事件将媒体曝光率不高的格力集团一时间成为焦点。整个事件给人们传达的是格力公司管理混乱的印象，接踵而来的则是格力电器股票下跌，
集团和电器公司品牌形象严重受损。
格力电器与格力集团的这场较量已然告一段落，但它所反射出的集团公司与上市公司之间的矛盾冲突越发激烈的趋势使管理者不能不重视。
格力内部管理三大问题
1、格力集团品牌管理和使用的混乱
通过品牌延伸来赚取更多的利润一直是格力集团所追求的，主要形式就是采取用品牌的无形资产与个人和其他法人实体成立众多合资公司。以格力小家电为例，格力小家电是由原美的小家电事业部总经理张勇涛和格力集团投资组建的合资公司。在合资公司中，格力集团主要以品牌等无形资产出资，而张则以人力和资金享有格力品牌的使用权。经过运营，格力小家电在业内的知名度也逐步扩展，使得同为格力集团下属的子公司格力电器与格力小家电发生内部矛盾。应该说在这一过程中，格力小家电之所以能够销售，与借助“格力电器”(空调)所打造的品牌知名度是密不可分的。几乎所有格力集团旗下的子公司都使用“格力”品牌，而格力集团真正的优质资产则在上市公司方面，格力股份的格力空调在消费者心目中已经形成“好空调，格力造”的形象。这种由格力集团所授权的对品牌使用的肆意性造成了“父子”矛盾的爆发。
2、企业危机管理缺失
对于一个品牌来说，关于企业战略的信息出口应该只有一个，子公司只能从自身方面进行宣传，集团公司则更多的应该专注于整个集团的企业战略方面。然而在旁观者看来，格力集团和格力电器等诸多子公司都可以谈企业的战略，而且往往上市公司在这方面的声音还盖过了集团公司，这显然是不正常的。从格力集团和上市公司所传递出的信息分析，格力电器和格力集团所公布的信息是不一致的，甚至时有混淆与矛盾的。实际上，当集团公司、上市公司、小家电公司的“口水战”在媒体愈演愈烈的时候，对于格力来说已经陷入了一场公关危机。
3、格力集团的企业战略迷失，导致对上市公司失控
格力在公众面前一直以专业化的形象出现，而格力集团却涉足于诸多领域，注重多元化发展。显然，格力集团的战略与上市公司的战略是矛盾的。
“父”管“子”难题
格力的“内讧事件”反映了企业管理难题，尤其在中国，家电企业普遍存在的“父子”关系问题上体现得更加集中。具体表现则是股份公司与集团的关系的治理问题，品牌所有权与使用权争夺的问题。
现在，中国家电企业基本上都已经上市，而且这些上市公司的资产一般都是家电企业中最优质资产重组的结果。而在上市公司资产重组的过程中，集团公司与上市公司的法人治理结构和诸如品牌使用权限等诸多方面并不“明晰”。这种不明晰更进一步导致长期以来中国企业的股份公司与集团公司关系呈现如下两种畸形关系：一是集团公司与股份公司关系过于“亲密”，违背相应的《公司法》条款，使上市公司成为集团公司的“自动取款机”，甚至很多集团公司与股份公司是两个牌子，一套人马。第二种表现则是，由于集团公司相应承担了当初企业改制时期的“劣质资产”，而股份公司则继承了“优质资产”，使得上市公司在如融资等诸多方面比集团公司拥有无可比拟的优势，从而使上市公司在日益激烈的竞争中，实力越来越强，而集团公司则越来越弱。股份公司跟集团公司的关系就会出现若即若离，甚至出现失去控制的现象，矛盾就会产生。
“父子”关系如何拿捏？
作为最优秀的“儿子”的上市公司格力电器和父亲同时还是最大股东的格力集团，面对在任何人看来都是双输的争斗中，矛盾在逐步平息，但要真正消除和化解矛盾看来还需要一段时间，最终的谅解也是很困难的。通过格力事件，一个问题摆在了我们面前，即企业如何处理好“父子”关系？
集团公司的管理层必须与上市公司的管理层完成符合《公司法》的法人治理结构和管理制度。目前，许多上市公司所暴露的诸多“父”管“子”难题，一部分原因就是企业没有合理地完成企业的法人治理结构，集团公司的管理层和上市公司的管理层面都是一套班子，这样就会出现“父亲”管理“儿子”的角色混乱。只有完善了上市公司的管理结构和合乎上市公司的董事会、监事会、股东大会章程，才能避免管理的缺失。
明确集团公司与上市公司关于品牌使用权限的规则。首先要明确品牌到底归谁所有？在众多的主体公司中，品牌所有人只能是一个。其次，谁才有资格使用品牌？在哪些范围内使用品牌？一开始都应该有一个明确的授权使用规定。把这些问题界定清楚，关系也就理顺了，不必要的争执也就不会产生。格力事件中，出现的问题就是集团公司与上市公司关于品牌授权不清晰产生的分歧，这也是集团公司与上市公司主要矛盾的体现之一。
公司战略要进行沟通。作为上市公司的大股东的集团公司对股份公司的战略起到引导与支持作用。集团公司在形成新的战略举措时，要与上市公司进行充分的沟通，使双方形成默契和谅解。如果缺乏有效的沟通机制的话，集团公司与上市公司就有可能因新战略而导致“父子”离心。
集团公司的关系与股份公司的关系，用“父”、“子”关系来说并不为过，而如何把握“父子”关系既不疏远，也不过于亲密，这对于中国企业来说非常重要。把握不好，则会出现我们所分析的那样的“畸形”，而这种畸形关系一旦形成，对于企业的整体竞争力会产生削弱作用，导致企业内耗。叶秉喜 庞亚辉 杭州左岸管理咨询公司顾问
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