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近两年来，经纪业务的经营模式和盈利模式已发生深刻变化，其竞争焦点正从简单的价格竞争和硬件竞争转向品牌形象、服务质量、产品创新、营销网络以及管理能力等更高层次的竞争，整个行业正由目前的“产品、服务高度同质的完全竞争行业格局”，向“有客户细分、有差别化服务和产品、有多层次收费渠道的垄断竞争的行业格局”演变。
对于上述变化，我们已有充分的认识和准备，从经纪业务战略目标的设定，到组织架
构和业务模式的重塑；从综合营销体系的搭建，到产品和服务创新的尝试；从核心竞争力要素及其获得途径的重新确立，到资源配置重心的转移……这些调整措施和因应策略都已经开始论证或实施。
一、调整、完善营销组织架构
营销组织架构的调整工作我们去年已经开始，调整后的组织架构将打破目前“总公司—分公司—营业部—服务部”的基于传统业务内涵的“坐商”式管理模式，构造“营销管理总部———区域营销中心———多样化营销团队”的“行商”式营销管理模式。目前，我们已经成立了营销管理总部和多家区域营销总部，营销模式也已开始转变，即由分散营销向系统营销转变；由单个地点的有形营销向区域网络化营销转变；收费渠道由通道收费向多业务（服务）品种收费转变。
二、加快营销技术平台和队伍的建设工作
目前我们正在进行集中交易平台的建设工作，明年集中交易实现后，营业部将实施前台业务和后台业务的分离，强化“营销”功能。
为使营销工作获得技术和后台支持（包括产品支持、信息支持、管理支持、培训指导等），我们将通过“前台营销工作平台”的建设，在给营销人员提供所需电子操作平台的同时，实现客户（特别是机构客户）信息收集、流程管理、量化销售、项目协调指导等功能。
三、增强产品的生产、配送能力
我们在新产品开发方面起步较早，已成立了新产品开发部，“组合宝”、“转债宝”等产品也已经取得较高的市场认同度。明年我们将进一步加强这方面的工作，有效整合公司研究所、分析师队伍、新产品开发部及各业务部门的资源，同时在营销管理总部内部成立类似“产品需求反馈中心”这样的小组，加快市场反应能力，力争再推出一些贴近市场和投资者的新产品。
为提高产品配送能力，我们将建设“产品推送平台”，在技术上保证各类产品及信息的高效流动、反馈和共享。
四、重新构造业务流程及绩效考核评估体系
业务流程及绩效考核评估体系的重塑属于配套性工作。新的组织架构和业务模式建立以后，我们将真正体现“以客户为中心”的经营管理理念，区域营销中心也将突破经纪业务“一条腿走路”的现状，开展各类非通道业务。因此，传统的“以业务为中心”的各项业务流程和绩效考核评估体系已经不能满足要求，必须重新构造，否则改革目标就难以实现。
五、加强风险防范工作
控制和防范风险，是现阶段最重要的任务之一，否则我们就会失去基本的生存基础，转型工作和其它各项业务开展得再好也是“百年基业，毁于一旦”。
具体措施上，首先是成立风险控制总部，在管理架构上实现风险控制的统一性、集中性、权威性和实时性；其次是继续加强制度建设，防堵各种管理漏洞和风险盲点；再次是深入推进后台标准化建设工作，合理分布操作权限，切实规范业务流程。最后是加强干部员工的职业道德教育，有效减少道德风险，防患于未然。
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