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·何选培·
20世纪90年代，有一家一流的酒店尝试用自我管理的班组代替传统的经理管理。每个班组由管家、前台职员、门童、维修人员和餐饮服务员等均匀搭配构成。每个班组的员工实行自我管理，包括制定工作进度表、分派任务，并相互管教。为了鼓励相互支持，所有的奖励和表扬都在班组一级进行。为了鼓励个人成长，每名员工加薪的唯一途径是学会班组的各
个工种。所有这套运作由几名经理负责监控。这是一个不无创意的计划，只不过有一个缺点：不灵。
最好的管家不想当前台职员，他们喜欢清理房间；前台职员不喜欢餐饮服务；而餐饮服务员换到前台后，不仅自己一筹莫展，更难于容忍前台职员糟蹋他们心爱的餐厅。结果，每个员工都感到自己错位。由于大家关注的是团队，而不是个人绩效，每个人不再感到自己有什么重要。于是，他们开始争吵，客人们开始抱怨。而剩下的几位经理为了帮助每个岗位上的新手，捉襟见肘，疲于奔命。
这家酒店为了用一种精心设计的班组结构取代优秀经理的有效管理而付出了沉重代价。不幸的是，许多别的公司现在面临类似命运，尽管其下滑的途径有所不同。这些公司把优秀经理的作用交给另一些部门，如人力资源部和培训部。于是这些部门设计出一套复杂的选拔系统和各类技能培训班，而让经理们去集中精力“完成工作”。根据这种观点，经理们已经够忙了，无须再去操心如何准确选拔和培养员工。
虽然这种想法用心良苦，但事实证明，免除经理的上述职能，最终会使公司失去活力。健全的公司是在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。
这并不是说，人力资源部门和培训部门不应向经理们提供各种工具、系统和培训。它们固然应当，但它们的工作要点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。
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