本报记者 柳剑能 深圳报道
目前国内保险业，大家销售的产品几乎完全一样，而且销售渠道单一，单一的渠道、同样的产品，势必在强竞争过程中降低了利润率。我们的战略要点之一是，扩大销售渠道，建立合伙关系。这是业务成功的基本保障。
深圳，招商银行大厦31楼，招商信诺人寿保险有限公司总经理麦云翰先生接受完本报记者独家专访后，就匆匆飞赴外地出差。这是美国信诺北美人寿保险公司和深圳市鼎尊投资咨询有限公司的合资公司，双方母公司，一方是世界500强，另一方是招商局金融集团。两个中外金融大佬握手不到5星期，其独特的直销模式就让保险业界产生了不小的“地震”。
信诺“软着陆”的硬指标
《21世纪》：有人说，对招商系金融平台的研究，最深入的不是国内的金融分析师，而是美国信诺集团，因为信诺巧妙地选择了招商局的金融平台作为进入中国市场的捷径，为什么选择招商局？对其研究有多长时间了？
麦云翰（以下简称“麦”）：我们确实做了非常详尽的调查研究。我们早已有一个进入中国市场的“白皮书”，有自己的战略设想，我们设计了有关条件和目标来筛选合作伙伴。
条件主要有三个，第一是企业价值相近，能共享相同的经营理念、思想；第二是财务的实力，找合资伙伴没人希望是一个财力很弱的伙伴；前两项，很多公司都能满足这样的条件，中国不乏这样的公司。第三，要与信诺在中国的商业模式相吻合。信诺在国际上的主要实力，是做另类、非传统的销售渠道，所以需要合作伙伴能以最有效、最方便的方式把信诺产品通过其特殊渠道销售出去。一旦我们设立这三项基本标准，我们雇佣了一个研究公司，帮助我们根据这3个条件列出100家公司，分别按条件打分，从100个降到50个，然后30个，10个，最后只剩几个。同时，我们密切地和几家跨国投资银行合作，这些投行都是我们在国外早已有良好合作、且在中国有业务的公司，通过合作确证研究公司给我们提供的数据的准确性，交叉印证，发现全部满足这三项，最合适的应该是招商局集团。
《21世纪》：在中国，有几个相似的金融平台，除了招商系、还有中信系、光大系，某种程度上都是合适的金融平台，是否有技术或地域等其他因素加强了选择它的可能性？
麦：你提到的中信、光大系，一个是跟英国保诚、一个跟加拿大永明，都有合资公司，各有其主，尽管如此，我们在评估时仍然有考察，最终还是认为招商局最合适我们，另外，我们非常看重招行在技术上的领先能力和超前意识。企业文化、财务实力，业务模式吻合度，都是最强的。另一个因素是招商系在深圳是非常强的一个堡垒，我们除了选择公司，同时还要选择对外资保险公司开放和即将开放的城市，做一个通盘研究，深圳对我们最有吸引力，恰好招商局在深圳有得天独厚的优势，两者叠加起来最优。
《21世纪》：从刚才回答看，是否招商系也是惟一的选择，因为其他已经都名花有主了？
麦：（笑）NO。我们确实选了100家，不单金融企业，还有非金融企业。
《21世纪》：是的，从直销型销售方法看，你们也可以选择银行？
麦：当然金融企业是非常重要的，但我们的销售渠道却不仅仅限于金融企业。到目前为止，招行是我们一个非常重要的合作伙伴，但我们也不局限于招行，更不局限于金融企业。我们还要发展跟整个招商集团内部其他相关企业的关系，同时还要发展招商系之外的金融机构，跟大的百货公司、电信公司合作，信诺在其他国家的经验告诉我们，销售伙伴越广泛才能越成功。
《21世纪》：国内有一家知名企业海尔也有合资保险公司，不知道在选择合作伙伴时是否也考虑这类超大型的企业？
麦：当然，我们寻找100家时，包括这样的大型国有企业，我们目前不仅是合资伙伴，还要选择销售伙伴，在选择销售伙伴时，我们也有一些既定的标准，帮助我们选择更广泛的销售合作伙伴。这5个大项可用5个英文字母表示：LAPIS。L，大的意思；A，相关的意思，相关企业，这家企业跟客户的关系密切度如何，如果有很多，但企业跟客户的关系很小很小，那么这样的企业虽然大，也是没用的，我们是要通过企业跟客户的密切关系销售产品的；P，支付手段；I，参与度；S，对客户进行分门别类的筛选，分析提炼出适合自己的客户群。这5个字母代表了我们挑选销售伙伴的条件。
《21世纪》：回到金融平台的问题上，中国的规定是不允许混业经营，但国内也有些金融集团采取了变通的办法，招行行长马蔚华接受我们采访时说，招行的策略是“分业经营、混业服务”，这是个好的概念，我不知道外资保险公司是否是这种策略的受益者，或者有意希望形成这样的趋势？
麦：我非常同意你说的马行长的概念，对金融企业来说，是非常重要的，在不能混业经营时是必要的策略。我想强调的是，不仅外资公司，所有企业包括中国本土的公司，都分享了这种开放型经营策略的好处。外资公司的优势在于，在国外他们早已是在混业经营的情况下操作这种业务了，一旦允许混业经营，他们有优势。不过信诺并没想到有朝一日可以混业经营。信诺能跟很多银行建立很好的销售伙伴关系的一个重要原因也是，我们信诺没有银行，没有任何银行产品，我们合资公司不会导致跟任何银行在银行产品上的竞争。
【记者旁白】如果把合资比喻为谈恋爱，那么它不仅是A选择B的问题，也有B选择A的问题。招商系底下已经有招商保险、华泰保险、海达保险经纪、海达远东保险、招商英国保险等5家保险企业，对招商系来说，为什么还要选择信诺合资呢？信诺的解释是上述5家多数属于股份投资型的，在其战略里可能仅限于投资，比如，招商集团曾经拥有平安保险的股份，但后来它把平安保险的股份出售了，这是作为投资的结果；而招商信诺对等合资的结构，经营上的参与度是完全不一样的，在招商信诺的执行委员会5个成员里，2个是鼎尊投资咨询派来的。
电话直销三大悬疑
《21世纪》：合资模式解决了信诺为什么、招商为什么的问题，更深入的问题是招商信诺为什么选择这样的业务模式。作为第一个在中国推广电话直销型销售模式的保险公司，你们是基于什么策略的考虑？
麦：三个重要原因。全是3个C，第一个C是能力，即扬长避短，信诺国际、尤其是信诺亚太，长处正是直销型的保险，这也是我们的惟一；另一方面的“扬长”，也是招商局的长，因为它有一个非常庞大的客户群，招商银行网点密布，这是强强联合。第二个C是竞争，目前中国无论是国内、还是合资和外资企业，基本上都是使用了营销员的销售方式，主打方式是储蓄为主的产品，如果大家都向这个方向跑，我们就选择了往另一个方向跑。我们的产品是保障型产品，而且我们使用的是非传统营销、销售方式，有独特竞争力；即使有一天，我们的竞争者也学着做这个，我们依旧不怕，因为我们是非常专一的。第三个C是客户。直销方式能给客户更多的选择。令人感到欣喜的是，中国消费者对新技术、新产品的接受程度，远远超过我过去所经历的其他国家的消费者。
《21世纪》：这三个C都存在悬念。第一，在中国，因为市场经济的环境还不是很完善，人与人之间的信用成本很高，很多消费者接到推销电话时，往往是不耐烦地挂掉。这是现实。采用电话营销，成本显然要比用营销员低得多，但会遭遇交易成本高的问题？
麦：我非常赞同你刚才的说法。这也就是我先前向你介绍我们选择销售伙伴的原则的前提和标准时，提到的相关性，即考察我们的销售伙伴和其客户密切的程度是多少，换句话说，我们选销售伙伴时，已经将伙伴与其客户建立了比较信任的相互关系作为重要条件考量。是在这个基础上我们开始销售产品。对一个新公司来说，我凭经验告诉你，中国在进行电话销售上的接受度，比我在其他任何国家同样起步时，决不亚于任何国家。
《21世纪》：有什么数据能说明中国消费者的接受度呢？
麦：这么已经接触到公司秘密了。这么说吧，如果一个营销员在其接受的20个人中能卖一张保单的话，那电话员最起码是其一倍；如果一个营销员一天能约3～4个客户进行交谈销售产品，我们的电话员一天可以给100个客户打电话。从这个你可以分析出成功率的大小。
《21世纪》：第二，虽然直销方式是你们在中国首创，正如你自己提到，也可能被模仿，中国人寿深圳分公司据说很快也要推出电话投保的业务，我的问题是，随着招商信诺在电话营销上的推广，消费者在比较长时间内可能会逐渐接受这一模式，而这个时间可能恰好给中国的其他公司学习和赶超你们提供了天然的空间，你担心这种竞争吗？
麦：的确是，大家都会模仿，来做这个，这也给我更大的要求，是一个鞭策，我必须做得更好。这让我想起比尔·盖茨说过的话，任何一家可能有竞争的企业，无论产品或者方式，对于我来说，不是令人感到厌烦的蜜蜂，而是一种鞭策的动力，让我更往前冲。
《21世纪》：第三，信诺公开宣布短期内会目标明确，集中在意外险、补充医疗和财务保障型产品上，而据我所知，中国的意外险、健康险、寿险在2002年的营业额分别是79亿、122亿、2074亿，也就是说，寿险这种以储蓄为主的产品占整个保险市场非常大的盘子，信诺是否担心所在市场空间不大的问题？招商系已经有5个保险企业，你们是否会觉得生存空间狭窄？
麦：这是一个大问题，包含了无数小问题。
你刚才提到的数字，都是营业收入，让我庆幸的是，我的两个股东给我的要求，不是营业收入有多大，而是赢利有多大，给股东的回报有多少。如果就这三个数字，再把赢利的数字贴上去的话，你得到的会是一幅完全不同的图像。我可以跟你说，最大的营业收入寿险里面，纯利很小很小，甚至是负数；第二，根据一项最新的高盛对中国保险企业的分析，他们的结论是，目前中国寿险业资本充足率不够，至少缺700亿美元，很多这种产品的销售是一个长期的责任，而且有固定的利率，本身资产的投资回报率又很低，所以，造成了庞大的资本空缺，绝大多数的公司都在销售这样的产品，包括保监会都对这样的情况很关注，因为这个造成长期责任和目前情况形成很大的资金短缺，这很有可能造成企业偿付能力缺乏，一旦要兑现时，危机就会产生。第三，意外险和补充医疗险有很大的潜力，随着中国人持续地富有起来，财产一增加，他们就会希望保障他们的东西，所以意外险、补充医疗险在深圳这样的经济发达城市，有非常好的前景。我们在短期里集中精力做意外、补充医疗险，也许在明年也会做一些储蓄型的产品。
目前在国内，大家销售的是几乎完全一样的产品，大同小异，无实质性差别，而且销售渠道是单一的，单一的渠道、同样的产品，势必在强竞争过程中降低了利润率，这是一个规律。
《21世纪》：你们可以选择N家银行做销售伙伴，同样，一家银行也可以销售N家保险公司的产品，只要有利可图，这种竞争也会降低利润率，就跟寿险市场一样。
麦：当然。但竞争会使我们更强。因为我们更专业。如果你在行业里做得最好，而其他对手还做着其他业务，那么势必还是你做得最好。既然做得最好，某种程度上就能保住利润率。另外，如果这家企业同时使用传统的营销员制度的话，那么公司内部会形成很大的抵触，营销员会嚷嚷电话员抢他们的饭碗，抢他们的生意。我们也有过这样的经验，营销员会抱怨，连公司内部都成了打擂台。
《21世纪》：那么选择销售伙伴是否成了公司战略的一部分？
麦：这是我们的战略要点之一，扩大销售渠道，建立合伙关系，是整个业务成功的基本保障。比如，在中国台湾，我们的子公司有30个销售伙伴，当然大部分都是从6～7个销售伙伴中来。
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