一个《关于加强新设经营机构管理的若干意见》，在太平洋保险集团内部引发了一场对新设机构的重新定位。这个由公司高层苦心孤诣制定出的《意见》，正是太保集团提出的“稳健经营，以效益为中心”经营指导思想的另一种体现，和已经拉开大幕的业务结构战略性调整和“两核”体系建设一样，是太平洋保险集团高层下定决心要作的事情。
《意见》明确规定要对新设机构开展专项稽核，并要坚决撤并那些管理松弛、效益低下、整改无望的经营机构。
重新设定布局
和其他不少保险公司一样，太平洋保险集团新批准的经营机构，今年进入了设立的完成高峰期。机构的增多，的确对于扩大公司保费规模和提高市场占有率有一定的积极作用，但是，保险公司要在激烈的市场竞争环境中站稳脚跟，既要做大，更要做强。做大并且做强的关键在于提高经营管理的水平。
于是董事长王国良下了一道死命令：太平洋保险集团要求产、寿险公司将主要精力集中到提高现有1048家分支公司和4845家营销服务部，特别是新设机构的经营管理水平上来，提高人均产能和效益，通过采取落实责任制、健全预算管理、落实集合制度、建立报告制度和加强干部员工培训等一系列措施，重点抓住业务规模、人均产能、费用、成本、效益、基本规章制度执行等情况，加强对新设机构的管理，为公司的可持续发展打下坚实的基础。
对于已获准筹建还未建成的太平洋保险产、寿险经营机构，其费用成本将列入上级公司的预算，上级公司将充分考虑到费用、成本及管理力量等方面的承受力，严格控制新设机构员工的人数和其他费用，并搞好人员上岗前培训和岗位模拟操作，提高新设机构的经营管理水平。
对现有的营销服务部，太平洋保险产、寿险总公司则将执行中国保监会《保险公司营销服务部管理办法》中的有关规定，健全营销服务部设立和撤并的标准，促使那些经营管理情况尚好的营销服务部，不断加强管理，稳健发展。而管理松弛、效益低下、整改无望的营销服务部应坚决予以撤并。营销服务部的设立必须遵循“业务有市场，经营有效益，管理有保证”的原则，落实责任制，做到谁审批，谁负责。而设立营销服务部的费用成本，也要列入所属分支公司的预算中严格控制。
稽核与整改同步
有了尚方宝剑的太平洋保险产寿险公司同时行动，对新设机构进行逐一梳理，加大管控力度，积极尝试由以“市场准入控制”为主逐渐向对新设机构的过程监督延伸的机构管理新模式。
太平洋保险产险继2002年对新设机构验收标准和营销服务部的管理办法作出规定后，连续下发禁令，刹住擅自设立营销服务部的违规行为。并研究建立机构退出机制，从根本上加强监控力度。对于违规设立的营销服务部，在坚决撤并一批的同时，也把一些确实有必要设立的营销服务部逐步规范进来，不搞一刀切。并果断决定在拟筹建的中心支公司中停建1家、缓建1家、3家被内部降格为由支公司管理。
寿险总公司则对太平洋保险产、寿险分业以来新建43家中心支公司进行了稽核。要求各分公司每月将整改情况上报，同时对各机构上报的整改情况进行跟踪，并将整改工作与分公司年终考核挂钩。针对部分新设机构急于扩张业务规模的心理，太平洋保险产寿险都加大了对新设机构业务经营的指导力度，坚决剔除亏损业务，以效益为中心，不追求规模的盲目扩张。
其具体作法是：从5月下旬起，太平洋保险产险对新设机构进行了专项稽核。首先，他们通过远程登录分公司综合统计系统，对13家效益较好、发展较快的新设中心支公司进行非现场稽核。同时，分4组对32家新设中心支公司以上机构进行了现场稽核，通过核查其业务经营、财务收支、内部管理和经营效益，摸清风险隐患，指导和督促新设机构树立正确的经营指导思想。
稽核小组每到一处，就对新设机构的保费收入、赔款支出、经营成本等进行仔细核算，摸清经营效益，并对新设机构的业务结构调整、承保理赔等问题提出整改建议，边检查，边辅导，边纠正，受到了基层欢迎。新设支公司和营销服务部的稽核工作也正在由各分公司组织实施。
太平洋保险寿险总公司则对57名新设机构的负责人进行集中培训。各分公司也分别采取选派业务骨干组建筹建班子、现场蹲点指导、对新聘人员进行上岗培训等措施，加强对新设机构的统一管理。文／陈静波 马飞孝
太平洋保险公司近年来分支机构迅速扩张作者:陈静波 马飞孝资料来源:经济日报
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