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1996年，华东电器集团还不过是温州乐清的一家电器厂，通过这几年在上海的迅速发展，如今已成为总资产20多亿元的企业集团。像这样从小企业发展壮大成实力强劲大企业的大有存在。据最新统计推算，今年上海私营企业的总户数将达到29万户左右，总注册资本超过4000亿元，户均资本138万元；而去年这三项数字分别为25万户、2260亿元和90万元。做大做强，当然也必然是企业发展追求的目标，但笔者以为，企业要真正做强，而非虚胖式的放大，必须警惕做大过程中的“大企业病”。
大企业病主要表现为，伴随着企业从小到大的成长，面对顾客需求、竞争格局、经营环境等因素的动态变化，企业逐渐出现机能失调，响应不灵，活力退化等症状。之所以产生这种现象，既有企业生命周期内在发展的必然性，又有原本能够回避的经营管理水平提升的人为滞后性，从而使得企业中的顾客理念不断弱化，最终成为阻碍企业进一步发展的隐性“瓶颈”。
考察一个个企业的实际运作，可以发现在创业初期，由于规模很小，企业老板往往既是决策者，又是一线执行者，常常直接与顾客打交道，非常清楚抓住每一顾客对于企业生存的重要意义。所以，此时的企业对于顾客需求变化比较敏感，响应也较为主动积极。顾客觉得在小企业能够受到尊重，得到更为人性化的及时服务。正是由于这一点，使得小企业相对于大企业表现出经营上的独特性，更能吸引越来越多的顾客。而当企业发展到一定规模后，慢慢地就变成了老板决策，员工执行，决策者与执行者出现了分离，直接与顾客打交道者也从老板更多地变成了员工。
随着企业规模不断增大，老板更多地忙于内部管理事务，疏于直面接触顾客。在与顾客打交道时，不断扩大的员工队伍，其对于顾客的重视程度，很难达到当初创业老板所具有的水准。这样情况的出现，必然导致企业对市场对顾客的敏感性下降。伴随着顾客数量的增多，单一顾客对于企业业绩的相对影响力减弱，在企业中容易产生多一个或少一个顾客无所谓的思想，这有意无意地造成员工对每一顾客的关注程度下降。企业规模变大带来的运行环节增多，内外部管理协调的难度加大，客观上使得企业对于环境变化的响应性减弱。
上述问题的存在，会使企业对于顾客的相对吸引力逐渐下降，从而导致老顾客流失率的递增与新顾客增加率的递减。这样，当企业规模扩大到某一临界点，即老顾客的流失率与新顾客的增加率基本持平时，就意味着将会出现企业规模扩张“瓶颈”，此后的整个企业很难再进一步扩大顾客数量。为克服这种大企业发展的隐性“瓶颈”，有效防止与杜绝市场敏感性下降，不重视顾客，响应性弱化等现象，要求企业在从小到大的成长过程里，不断加强员工的顾客理念强化教育，使他们能如企业老板在创业时那样重视做好顾客服务工作；将企业能量从受困于内部拖累，转向聚集于外部顾客，提升企业的市场敏感性与响应力。
当然，强化顾客理念，必须清楚认识顾客到底是什么。从企业与顾客之间所存在的双向平等互动关系的角度看，可以认为，只有回头客才是真顾客，只有能向他人引荐本企业产品或服务的顾客才是真顾客，只有能给企业带来盈利贡献的顾客才是真顾客。所以，整个企业若能真正以建设并扩大使企业盈利的回头或引荐型顾客群体为中心，将更有助于从根本上消除大企业病现象。
（本文作者为复旦大学管理学院教授）项保华
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