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吴勇毅 王金宝
有人说，中国的经销商和现有的批发市场6－10年内必然消失，批发业正面临是生存还是毁灭的关头。
这种说法并非空穴来风，原因如下：日益微利的制造业对批发业的压价开始说“NO”
，降低或取消以往大量繁多、不规范的现金折扣、返利和促销支持，明确规定批发业的经营区域并制定一系列的严厉奖惩措施，使批发业通过压价倾销和跨区窜货来获利的可能性越来越小；
面对高额进场费的制造业也开始转变自己经营的模式，把触角伸向零售领域，独立发展自己的专卖店、连锁门市、特许经营专卖店或者“店中店”等，向大超市、大卖场等新型大批发业叫板或分流原有传统大批发业的直供权。这些实际是开辟制造商自己又一销售渠道而截断大批发业辖下的批零权。
面对以超市、大卖场为主的现代零售企业的迅速崛起，成为主导我国流通领域的新潮流，大小批发业将遭受到从未有的压力和挑战。专家预测，3－5年我国将出现3－5家世界级零售巨头，它们将控制我国零售商业60％的经营领域。
在美国，主要的零售市场前3大家企业的销售总额已占整个市场份额的70％以上，传统批发业近乎“销声匿迹”。规模化连锁化的超市、卖场成为百姓主要购物消费场所，势必导致以杂货店、小卖部为主的数量众多的零售商衰落，大批发商对中小经销商的批发制、中小批发商对广大零售商的批发制将可能形同虚设。
以我们熟知的啤酒业为例，美国产量前6位的啤酒厂商垄断了其国内75％的市场份额，仅AB公司一家就占有40％之多；在日本，4家啤酒大公司分享了全国90％以上的市场。可以想象，市场如此高度集中高度垄断的市场里，能有多少厂家可再生存？而源于上游生产链的批发商又能衍生多少？
面对此景此况，我国批发业如何图谋生存发展壮大？并由此制定相应的经营战略？
在残酷竞争、瞬息万变的市场经济里，批发业要生存壮大，必须因形势而变，因环境而变，必须学会善变，学会在激烈的竞争中快速改变自己，找准方向巧妙调整自己，使自己富有活力、创造力、竞争力。小富即安，沾沾自喜，固步自封，只能自缚手脚，淘汰出局。
因此，批发业要生存壮大，思想观念首先要领改革风气之先，敢吃螃蟹，想别人没想，思别人未思，才能“观念一变天地宽”。其次要打破传统经营模式，闯出别人未闯之路，这样就可能用两条腿走路，或同时选两条路前进。传统批发业经营模式就是“低进高出，前店后仓，几个帮工，一两辆车”包打天下。但在现代商业格局冲击下，这种千店一面的老套已脆弱不堪，何谈生存发展壮大？
批发业尤其是大批发业要长期生存，并成为行业领军人物，不妨试试以下策略：通过自己投资或者其他合作方式，在地区或全国范围内发展地区性批发公司和自己的零售连锁商店，平稳地转移和发挥自己在批发方面所形成的经验、资金和渠道的优势；
通过收购一两家中、小制造企业，组建自己的生产链，稳定自己的供货渠道或实行OEM贴牌生产，自主经营品牌；
通过与大企业锁定关系或进行资产连接，建立资产连接型的战略联盟而求自保壮大。如有的省级批发商与格力空调公司共同组建省级销售分公司，而另一些批发业则开始退出批发业务，积极从事零售业务。
合作共享营销渠道通过谈判、交易进入或渗透入下游商广阔渠道，借力使力，借鸡生蛋，把自己的产品或势力铺及至下游商辖地各个角落。如此，就可以另一种方式巧妙、轻松占有另一大渠道。如酒商与烟商，饮料商与酒商等的捆绑联合销售。
利用广告造势籍此建立自己广泛的知名度和良好的美誉度，构筑自己在行业内的领导地位。广告的投入与炒作长期以来似乎是厂家的事，一直是我国批发业的一大空白。这值得批发业的注意。
大型的批发企业，只要它们正确地选择未来的发展战略，那么就有可能在较短的时间运用新经营机制和自己的战略力量建立起能够覆盖全省、全国的大网络、大渠道，才能真正成为现代意义的批发企业。
《市场报》 (2003年12月15日 第十一版)
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