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王丽文
2003年，对于中国的农机行业来说，不是一个“风调雨顺”的年景。春未夏初的非典让绝大多数农机企业的销售陷入停顿，紧接着的江淮洪水又使这些地区农机销量大幅下滑。
在如此困难的情况下，山东时风集团的销售额依然保持了强劲的增长势头，到11月份
为止，时风实现销售收入72亿元，比去年全年68亿元的销售收入还多了4亿元；销售农用车近90万辆，拖拉机19万辆，发动机98.5万台，实现净利润3.6亿元，这些数据也基本上达到了去年全年的水平。
单凭这11个月的成绩表就已经足够保证时风继续坐在2003年中国农机行业龙头的位子上了。这也将是时风连续8年雄踞中国农机行业第一了。对于一个成立于1993年，满打满算只有10年历史的企业来说，这绝对是一个不平常的成绩。
一个优秀的企业不仅仅需要在行业处于成长期的时候能够抓住机遇，更需要在行业处于困境的时候能够有很强的抵御风险能力。在时风10年的历史中，如果说前面5年是伴随着中国农机业的高速发展而成长起来的，那么后面的5年则是在中国农机业整体处于萧条的情况下，凭借自己的核心竞争优势在激烈的市场竞争中打拼。
时风的生产管理好在行业内是出了名的。在时风的车间里，第一印象就是干净，过道上的地砖永远是一尘不染，零件码放得就如用尺量过般的整齐。干净和整齐只是表象，背后是时风严格的生产管理制度。时风生产管理制度的核心是“四项定额”制度，即以劳动定额为主，辅以材料消耗定额、动力消耗定额和费用消耗定额。
“四项定额”使每个员工的工作都有了科学合理的标尺，每道工序都有明确的工时定额，员工的劳动得到了具体量化，每道工序上的工作，哪怕是一个螺丝，都物有其主，员工的主人翁地位得到了生动直观的体现。实施“四项定额”制度已经成为时风集团的立厂之基。
时风对客户的承诺是“当天收款、当天生产、当天发货”。这种快速反应能力，离不开时风的ERP系统。自1999年以来，时风先后投资2000余万元用于企业的信息化建设，通过实施ERP，建立了灵活的管理机制和管理体系，降低了生产成本，加速了企业的生产运作速度。现在，时风流动资金周转次数超过8次，是行业平均水平的8倍。
常言说“人无信不立”。同样，企业没有信誉，即便可能获得一时的便宜，但终究无法长久生产下去。任何着眼于长远的企业都不会忽视企业信誉的建立和维护。时风总经理刘成强说：“时风的目标是做百年企业，要做到这一点，信誉和品牌可能比经济效益更重要。时风的信誉完全是靠踏踏实实做出来的。
山东四大国有商业银行曾经联合提出向时风提供12亿元的无抵押贷款，以加强银行企合作。但时风拒绝了，因为时风自有资金充裕，无需再从银行贷款。虽然这次银企间的合作没有成为现实，但银行主动向一个企业提供如此巨额的无抵押贷款，在中国还是不多见的一件事。银行看中的除了时风强大的实力和诱人的发展前景，最重要的还应该说是时风的信誉保证。
时风董事长刘义发有一个“血液论”：资金就像人的血液，缺少资金，企业就会死亡。要让企业始终有足够的“血液”，资金链保持不断，除了企业自身的盈利能力，还要靠信誉的支撑。
对来购货的经销商，时风的承诺是当天付款，当天拿货。时风在履行承诺上的不折不扣，让时风实现了在销售环节的零赊欠，从而保证了时风始终能有充足的现金流，加快了资金的周转速度。
过去几年，时风在销售服务网络上的投入已经超过一亿元，这样不惜血本的投入是任何国内竞争对手不曾有过的。目前，时风已经在全国建立了2000多个销售服务网点，设立了300个特约维修中心，配备售后服务专用车数十辆，按照时风“全营销”的要求，几千名销售人员常年服务在市场第一线。
《市场报》 (2003年12月15日 第十版)
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