当壳资源抢得差不多,内外融资手段也使用殆尽的时候,汽车厂们用不断加高的总资产和存货成本垒起了一座悬河,成本泥沙沉积在河床,现金流开始变慢,一旦市场支撑松动,悬河就要溃堤。“必须加大销售量,提高销售收入,降低应收款。”这是众多汽车企业对明年工作计划的第一句话。
既然最重要的是销售速度,CEO和CFO会马上指责:“为什么销售部促销不利,影响毛
利率和现金流?”销售部门把危机转嫁给生产部门,质问生产线增加了,产能还是上不去的原因;生产部门认为是采购部门没有与时俱进;采购部门则向领导叫苦:“又要我压缩零部件库存,又要保证充足供件,我还赊着原料厂的账呢”。于是,球踢还给财务部门,CEO只得带着CFO硬着头皮向老板要钱,股东们铁着脸就是不给,因为输血再多也不过是向悬河里扔进一堆沙子。
这就是现状,怎么办?专家们总结的出路和治水患的法子差不多,加快水流速度冲走沉积的成本泥沙。具体说有两条:其一是用高效的信息沟通模式让前期投资见效,把产能释放出去;其二是集中在销售、生产这两个关键环节用钱,把精益生产、品牌营建和网络整顿搞上去。前者可以参考上海通用的信息共享,SGM投上5000万美元用于ERP和信息化构建,公关部都能随时查到生产现状。或者可以再重学丰田的生产方式,把订单-柔性化生产-零部件看板(在最需要的时候提供最准确数量的部件)落实;还可以重新研究客户资源,淘汰一部分不争气的经销商。其实,这些办法犹如水泵,恰恰是冲刷成本泥沙,加快现金流的治本之路。当然,大前提是汽车市场在两年内没有滑坡,留给厂家赚钱的盘子还是那么大。
专家们考虑得较多,即便市场给机会,两条路执行起来也并不容易,倒不完全是因为大家缺钱。一家客车厂老板就说:“现在连农用车厂长都知道ERP了,可是我们的工人等着发工资,股东又等着年底分红,不赊零部件厂的账,我们就要关门了。”
当看到汽车厂的2004年目标还是放在企业销售收入增长和毛利增长上的时候,专家们也开始质疑:汽车企业的运营质量普遍不高,钱真的能投到水泵上吗?合资企业有比较好的体制基础,而国有企业老总按新政策也有了平均25万元年薪的吸引,上层实施的环境是有的。但主要因素———中层实施的人才是水泵运转的关键,特别是在民企,由于利益的短视,众多民营企业的老板把眼光放到自己的口袋里,下面职工也在想这是老板自己的厂,我能卖多大的力?此时,小缺口已经在各个环节把水漏了出去,泥沙再次因流速减缓而沉积。整个流程即便用上ERP、CRM这样的高级水泵恐怕也不会灵光。
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