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 沃尔玛中国公司副总裁李成杰
访谈背景：
说到沃尔玛，对于我们大连人来说并不陌生，早在2000年四月份，这个世界零售业巨头就已经登陆大连，并在大连商业圈中掀起了不小的冲击波。最近又传来消息，在美国《财富》杂志世界五百强最新排名中，沃尔玛以绝对优势荣膺榜首，而在美国《福布斯》杂志最新公布的2002年全球富豪榜上，沃尔顿家族5人的资产总值共上涨了98亿美元，创下了1029亿
美元的历史纪录，成了名副其实的全球最富家族。那么沃尔玛是靠什么样的经营策略创造了一个世界商业奇迹？企业文化理念对于推动沃尔玛在全球的业务有着怎样的意义？沃尔玛目前和将来在中国的经营战略如何？带着这些问题，我们来到了沃尔玛设在中国的总部------深圳。
想象中，作为世界头号零售企业，沃尔玛设在中国总部的办公大楼应该是豪华气派的，但当我们来到这里却发现，沃尔玛中国总部大楼混同在一片居民区中，如果没有这几个字，你绝然想象不出这幢大楼会和一个一天之内完成上亿销售额的世界最大公司有什么联系。然而这就是实实在在的沃尔玛，当沃尔玛中国公司副总裁兼首席营运官李成杰先生引领记者走进总部大楼，看到这尊并不十分显赫的沃尔玛创始人山姆沃尔顿的铜像，再看看这里俭朴的办公环境，我们已经感到了沃尔玛这个跨国巨擘的低调和不事张扬。
实际上，沃尔玛不事张扬的个性不仅反映在办公条件上，更反映在它的中国扩张战略上。可以说，沃尔玛几乎是与另一全球零售业巨头----家乐福同时在中国落户的，在1996年到2000年的五年时间里，家乐福已经在中国15座城市开了28家分店，年销售额达60多亿元，但与家乐福的狂飙突进相比，沃尔玛却安之若素，一直在以一种低姿态悄然迂回于中国的海岸线。有人说，沃尔玛这只商业巨鳄一登陆中国就蜇伏了起来，他在等待时机。
主持人：1996年呢，沃尔玛正式进入中国，那我知道在2001年之前的五年间，沃尔玛在中国开店的步伐并不是很快，那么在这几年中，沃尔玛在中国主要都做了哪些事情？
沃尔玛中国公司副总裁李成杰：最主要的事还是培养了一班优秀的人才，因为零售业这个行业是人力比较密集化的行业，象我们一般开商场的话就必须大概聘请五百名当地员工，而且在五百名员工里面你还必须有一批优秀的管理层，所以说这几年我们一开始的时候还是熟悉中国的国情，还有在组织供应商的网络方面，我们也下了很大一番功夫。
主持人：可以说主要是处在一个打基础的阶段？
李成杰：可以这么说，因为零售行业的话呢，是必须实实在在地服务好每一位顾客，所以基础是很重要的，我们宁愿就是步伐慢一点，也希望就是确保每一家店开出来呢，都可以保持我们一贯的服务水平，因为目前我们公司正在将沃尔玛这个品牌向全球推广，所以呢，我们希望每一个顾客在看到沃尔玛这个品牌的时候呢可以联想到一连串的东西，比方说看到沃尔玛就会联想起我们的天天平价，然后就会联想起我们优秀的顾客服务，还有宽敞舒适的购物环境，一站式的购物理念。
主持人：那么我知道世界上还有一个连锁商业巨头叫家乐福，它这几年可以说在中国的扩张速度是比较快的，可能速度要比沃尔玛快一些，那么作为世界第一大零售巨头，沃尔玛怕不怕在中国的业务被家乐福落下很远？
李成杰：可以说每家公司呢都有他们本身的发展策略，当然我们公司非常看重中国的市场，因为中国本身有13亿人口，而且是经济非常快速地成长，所以我们在中国有做长远发展长远投资的准备，象刚才我们提到了，我们希望每开一家店，每个顾客进来都可以满意的，所以我们采取比较谨慎的(策略)，一般我们公司很严格地要求，就是不管在哪个国家经营，都必须严格遵守当地的法规和法律。
主持人：据我所知，2001年沃尔玛在中国一共开了8家新店，那这个数量可能是沃尔玛前几年在中国开店数量的将近总和吧，那么这是否意味着沃尔玛在中国已进入了一个比较迅速扩张的这个阶段？
李成杰：可以说我们在往后的几年发展的速度会比之前的几年快一些，其中呢有几个原因，其中的原因就是我们过去年几年培养了一批比较优秀的管理人才，另外也是因为中国加入世贸，所以相对来说呢政策方面会比以前宽松一点，，这也有利于我们政策上会有一定的宽松，而这将有利于我们比较快速地发展。
主持人：这几年沃尔玛在中国是不是已经完成了它整个的一个布局？
李成杰：还不能这样说，因为中国毕竟是个很大的国家，我们在目前的中国只有8个城市有商店，那实际上中国如果将省会城市加起来，包括特区的话，可以开店的城市现在外商允许也有30多个，所以说呢我们目前还是没有全面开展。
(背景：尽管目前沃尔玛只在中国8座城市设立了分店，但仔细研究沃尔玛店址的分布，你便会清晰地看到其在中国的区域划分图：华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，，东北以大连为中心。就在沃尔玛的中国区域发展格局初步形成的同时，深圳做为总部的地位也在进一步巩固，2002年1月10号，设在深圳嘉里中心的沃尔玛中国第十九家分店正式开业，和以往开店有所不同的是，这是沃尔玛首次将美国“社区店”概念引入中国，自开业至今，这家面积不足3000平米的沃尔玛首家中国社区店的日销售额一直保持在15—20万元之间。这是一个全线推进的信号，它标志着沃尔玛正在多业态并举，已经拉开了入世后在中国进行新一轮扩张的序幕。)
主持人：今年沃尔玛在深圳开了第一家设区店，这意味着什么？
李成杰：应该说今年我们将主要致力于发展购物广场，社区店我们还处于实验阶段，现在我们主要的工作重点还是放在购物广场和会员店上。
主持人：那么今年沃尔玛打算在全国开几家店？
李成杰：我想不会少于去年的数量。
(背景：实际上，沃尔玛今年不仅在开店数量上不会少于去年，在主攻城市上也正在由沿海地带向中国的中心城市靠拢，即将开业的北京沃尔玛分店标志着世界零售业巨头正式踏足京城，而设在天津的沃尔玛分店也将于今年秋天开门纳客，另外，上海也一直是沃尔玛的战略重点，目前其身影已经开始在上海杨浦一带徘徊，沃尔玛全线挺进上海已经只是时间问题，与此同时，沃尔玛的北方总部大连也是一派繁忙，因为长春、哈尔滨的沃尔玛分店已经进入了开张倒计时。)
主持人：你觉得大连对于沃尔玛来说，它的地位如何？
李成杰：大连对于我们沃尔玛中国有着特殊的地位，因为我们在大连开的第一家店也是我们在中国北方的第一家店，同时我们目前把总部设在深圳，分部设在大连市。
主持人：分部只有一个吗？
李成杰：目前来说只有一个，但中国这么大，也不排除根据业务需要再继续成立一些分部，目前在大连当地有一批采购队伍，他们将主要为东北三省的商店做后勤工作。目前大连开了两家店，第三家店我们将把山姆会员店这种全新的概念引进到大连。
(背景：康炳华，沃尔玛大连山姆会员店总经理，为了筹备这座设在大连后盐高速公路口占地六万多平方米的山姆会员店，他已经在大连忙碌了一年多时间。)
主持人：大连山姆会员店开业的具体日期在什么时候？
康炳华：夏天开业，现在正紧张筹备，应该说它是一种全新的业态，从东北看，目前还没有一家山姆店，而大连开设的山姆店，就可以辐射整个东北。我们敢说，我们的价格将是大连市场价格的领导者，我们的价格100%5处于领先。
主持人：那么对于开大连山姆会员店，你们是否有信心？
康炳华：我们有信心，这种信心一方面来自沃尔玛自身，另一方面则来自我们对大连市场的考察，我们现在已经有几万个会员，这使得我们信心十足。很多人都说你们为什么把店址选在后盐这个偏地方，其实当时深圳山姆店开业当时比我们还荒凉，当时所有人都说“沃尔玛疯了”，可现在他们却说，“沃尔玛太聪明了”。
(背景：康炳华的信心来自于山姆会员店全新的业态，来自于深圳山姆会员店的巨大成功，可以想象，三个月后，大连山姆会员店的开业将会在大连的商界中掀起更大的波澜。)
李成杰：山姆会员店是我们在中国的经营模式，是仓储式的会员制商店，一般要求是会员才可以进去采购，那么山姆店的服务与一般超市有比较大的区别，一般来说，一个大型综合超市，如果商品品种会有两三万种的话，那么山姆店只能看到三四千种商品，而且都是大包装的。我们的会员分为两种，一种是商业会员，一种是个人会员，山姆店里的商品更新很快，很多会员可能都会有这个感觉，上次来时这种商品还有货，第二次来说没了。而且我们的价格也比超市便宜5%以上，所以这对一些消费量比较大的单位来说，他们在山姆店购物就比较划算。
主持人：平时的销售额是多少？
康炳华：这个数字我们一般不公开，年销售收入接近10亿人民币，当时单日的销量达170万美元，创下了我们沃尔玛单日销售的最高记录。
(背景：深圳山姆会员店总共占地3、5万平方米，营业面积只有1、4万平方米，员工只有500人，但是每年却能达到10亿人民币的销售收入，这正是山姆会员店新业态低价位所显现出的巨大威力。随着人气渐旺，这里的地价也一路飙升，昔日的荒郊野岭被一幢幢拔地而起的楼盘所取代，在这里买房置业的人趋之若骛。)
主持人：山姆会员店的商品都是一些知名品牌，而价位又很低，那么是不是公司在采购过程中，把流通的成本压得很低？
李成杰：可以说我们是直接面向生产商，避开中间商，山姆店的使命就是做为会员的采购代理，为会员争取更大的利益，所以我们在向供应商争取到了好的价格后我们会将利益降低，将这部分利益降低给我们的会员和顾客，通过这样做来建立起顾客对我们的信任。
主持人：据我所知，沃尔玛有一个非常有名的口号叫“天天平价”，我想喊出“平价”是可以做到的，但要是做到“天天平价”，沃尔玛怎样才能做到这一点？
李成杰：所谓天天平价，后面有一个“天天低成本”来支持，光是天天平价，不做低成本核算，是很难到的，“天天平价”在配送方面使用先进科技来降低成本，在运输货品方面必须算得很准，在库存方面你不能有太多库存，在防损方面必须做得很好，这样才能使得你的经营成本降低，包括在平时的费用方面也要严格地控制好你的成本，在我们公司每花一分钱都必须是从顾客身上赚回来的，浪费一分钱就等于浪费顾客的钱，早期我们在高科技方面投资很多，比如我们在美国成功发射了自己的私人卫星，用全球定位系统掌握我们公司的货物运输过程，还包括我们投资建立网络系统，帮助我们的采购员我们的营运单位更好地分析我们的整个销售情况，从而降低我们的成本。
主持人：你们用四亿多美元发射卫星，那么要想看看你们全球4000多家店的库存数量需要多长时间？
李成杰：我们有一个很完善的库存盘点制度，这样可以随时知道在某家商场的销售是多少，主要帮助采购人员分析哪种商品是畅销的，哪种必须补货，应该说，卫星就是我们的工具，客观它可以及时传递信息，使我们做得更好。
(在大连沃尔至玛购物广场)
主持人：在沃尔玛，你经常会看到有人拿着一个类似电话的仪器在卖场中巡视，它是用来做什么用的呢？
大连沃尔至玛购物广场常务副总经理盛军：这是一种手提终端，店里一共有20部，它的功能相当于移 动电脑，扫描一下商品条形码，就会显示出这种商品的库存销量等，比如说这个储物箱，我们知道上周的销量是160个，我们库存92个，需要订货200个。这样我们库存就能达到一个平衡点。
“零库存”的做法使沃尔玛每年能节省下数百万美元的仓储费用，而对于沃尔玛员工来说，成本意识更是贯穿在他们平日工作的每一个细节中。
主持人：我看到你的这个备忘录好象是自己做的？
盛军：这是我自己做的，我们公司要求用的打印纸不能丢掉，必须两面用，这样可能节约成本，其实许多人都在这样做。
(商界有一条法则叫“规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是互为条件”，作为全球零售业的霸主，沃尔玛早在创业初期，就打出了“永远比对手节约成本”的口号，时至今日，沃尔玛更是把成本控制作为企业最核心的经营理念，有统计显示，沃尔玛一美元的商品销售额中，配货方面的成本只需一美分多一点，而这，无疑是世界上的最低的商业成本。)
李成杰：采购总部迁往中国，有一个最大的好处就是跟供应商更近了，可以争取更优惠的价格，可以跟供应商直接打交道，降低成本，同时使我们在竞争方面更有优势。
主持人：和别的零售外包物流相比，沃尔玛是一体化物流，那么这种一体化物流的意义体现在哪？
李成杰：我们在经营零售时，成本控制是一个很重要的环节，作为一个连锁经营企业，就必须有一个先进的配送中心，美国一个配送中心基本可以服务100多家店，功能非常强大，可以很好地帮助我们降低经营成本，如果我们在中国多开几家店，我们便可以引进比较先进的配送中心技术，不过这个前提是我们必须有一定数量的商来支持，因为整个配送中心的投资历大概7、8万美元，这么庞大的投资，如果开店没有规模的话，不但不会降低成本，反而会增加成本。
主持人：那么您认为建立自己的配送中心需要多长时间？
李成杰：首先要看开店员速度，其次要看政策，还有中国目前的硬件建设、网络建设以及供应商的分布等，都是我们要考虑的因素。但我们肯定要在中国做长期投资的，因为中国的市场前景非常广阔。
主持人：沃尔玛在中国的发展战略是步步为营、稳扎稳打。而在中国入世以及对中国国情有了6年的了解之后，沃尔玛在中国已经开始进入了加速跑阶段。当它在中国的店铺数量达到一定规模时，沃尔玛先进的物流配送机制将发挥作用，那时的沃尔玛将会更加强大。对于本土商业而言，在进行连锁经营扩大规模的时候，如何降低成本，创新业态，弱化风险，应是现在商家们马上着手补上的必修课。
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