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 阳光文化网络股份有限公司主席杨澜
访谈背景：
2000年8月8日，中国电视网络中出现一个崭新的名字——阳光卫视，而作为它所依托的集团——阳光文化，从一开始就已经显现出高度的成长性，仅一年多时间，澳门卫视旅游台、台湾卫星娱乐集团就悉数被阳光文化收编，新浪网与四通也相继与阳光结盟，今年4月，阳光文化再出大手笔，以9000万港币收购京文娱乐集团100%股权。阳光文化的一路扩张购并
，让人们开始重新审视起杨澜——昔日家喻户晓的主持人，今天阳光文化的当家人。
访谈观点：
1、阳光文化的主要角色就是内容供应商，而做好此角色的关键就是要使内容多元化，发行渠道多元化。
2、定位于历史文化的主题性频道，目前在中国只是超前了一小步
3、多媒体的互动应当是未来文化产业发展的方向。
4、面对激烈的竞争，首先要把自己做强，而不是一味地做大。
5、财富并不是最终目的，它只是一种手段，人要合理的利用钱，而不是被钱所利用。
关注杨澜就不能不关注她选择的智慧，由央视的名主持到远涉重洋的学子，再到凤凰卫视的当家花旦，杨澜的角色在不断地变化，而以一位文化经营商的身份出现在公众的视野里，则应该看作是杨澜人生最重要的一次角色转换。2000年3月，杨澜和他的先生吴征成立阳光文化网络电视有限公司，正式在香港借壳上市，市值七亿港元，杨澜担任公司主席。2000年8月，阳光卫视开播，业务方向定为建立一个以历史和人物传记为主题节目的巨大资料库。此后，阳光文化的一系列购并行动便宣告开始，成立一年时间，澳门卫视旅游台、台湾的“卫星娱乐集团”就被相继收至旗下，今年，阳光文化再度掀起购并狂潮，先是斥资9000万港币收购了目前中国大陆原创音像节目最大发行商之一—京文娱乐，紧接着，阳光文化又对外宣布订立收购北大华亿50%的意向书。一时间，阳光文化成为传媒界传奇，而作为打造这个传奇的元素之一，杨澜的身影格外活跃。
正文：
主持人：大连的电视观众都一直非常关心你，他们都想知道现在的杨澜主要都在做些什么？
杨：有十几件事儿都是主要在做的。我现在基本上还是这样，有一半的时间在做第一线的节目，因为，《杨澜访谈录》也是一年播出104集的一个节目，这意味着我每个月要作8—9个访谈，这也是相当大的一个工作量，估计下半年这个量能稍微往下减一点儿。然后另外一半时间的工作呢，可能就跟企业的管理和经营有关了，也在不断的出差，差不多一个月有一半的时间在外边跑，所以有人经常问我，说你现在一个月主要呆在哪儿，我说呆在飞机上。
主持人：实际上主持和你在这个经营管理方面的时间应该是一半一半。
杨澜：一半一半，对。
主持人：对于阳光卫视而言，它主要定位于历史和文化方面的这样的一个主题性的频道，当时在选择这个定位的时候，您是怎么想的？
杨澜：首先阳光卫视是阳光文化媒体集团其中的一个频道而已，那我们主要是作为总公司来说是定位在内容供应商，所以这个内容供应不仅仅包括历史和人文的这一类。但是阳光卫视作为一条大中华区第一个历史文化为主的这个人文类的主题频道来说，它是把主要的精力都放在专题类和纪录片这个方面节目的。那么实际上从90年代初，美国的探索啊、国家地理呀、90年代中出现的这个历史频道来看，我又做过他们这些的案例研究，就发现，他们其实在美国国内，无论是利润上面、还是在社会效益上面，都取得很大的成功。这样的企业也许不是作成一个巨无霸式的企业，但是它可以成为社会的一个非常有特色而且有品牌效应的这样一类的媒体企业。所以一开始的时候就觉得自己也有兴趣做这方面的内容，那就是试试看了，跟我自己的爱好也是挺有关系的。但是我想一个人的爱好有多大，并不能够拿着股民的钱来满足你自己的爱好，所以还是要公司能够健康的盈利，所以从我们公司的定位上来说，电视只是作为一块儿，特别是卫视在起初一两年是不会带来太大的盈利的，也是因为这个原因呢，我们今年吧，已收购了国内一家非常出名的音像发行和出版公司---京文集团。那么这样呢，不仅使我们公司的整个销售额可以翻一番吧，同时在这个利润上也可以有更好的表现。
主持人：主要是你们又多一条分销渠道？
杨澜：不仅仅是分销的渠道，因为京文下面还有京文唱片，也拥有一些著名的歌手，同时呢，它也独家代理着像探索频道、国家地理频道，还有追梦人梦工场等等的，它有音像代理权，所以它是一个很全方位的，不仅仅局限于专题节目。
主持人：刚才提到了在你做这个频道之前采访了美国几个这样的主题性频道，那么您做一个这样定位的频道，在中国来看，是不是很超前？
杨澜：刚开始做的时候，大家是认为我们很超前，觉得我们找了一根很难啃的骨头。现在看起来，其实只超前了小半步而已，因为在2000年的时候大家都觉得我们这个概念好像是不是太领先了一些，市场是不是能够接受。但是在2001年，仅仅一年之后，全国各地的广电集团的整合之后的一个必然结果就出现了频道的主题化，所以现在基本上各大省份和城市都出现了教育、科技和记录片为主的这种频道。那么在这个方面呢，其实真正发挥我们一开始的定位作用，就是我们可以作为内容供应商，与这些地方电视台呢一起合作制作，也可以为他们提供一些我们译制的和自制的节目，这个给我们提供了一个很大得空间，所以现在想起来，其实也并没有领先多少。
主持人：对阳光卫视在第二个财政年度，阳光卫视的收支情况怎么样，你自己来评价一下你们的业绩是怎么样的？
杨澜：因为2002年的业绩是截止到3月31号，所以我们要在6月底、7月初才能对外公布业绩。那么作为上市公司的规矩来说，我现在不能够对这个做出评价和评论。我觉得2001年对于电视行业来说，是一个相当困难的一年。这一年，应该说内地的、一些主要的省市的电视台的收入都大幅度下降，这个跟市场的波动也有关系。所以我就想，其实单纯的、过重的依靠广告收入是一件非常危险的事情，那么国外的大媒体集团，一般只有一半左右的收入来自于广告。而现在内地的、特别是电视台和电视媒体几乎是百分之百、百分之九十的是靠广告。那么经济稍微有风吹草动，企业最先砍的就是广告费。我们总是希望能往好的方向来发展，所以我们也是必须加快跨媒体的和多种经营模式的，这是一个很必然、而且很迫切的事情。
主持人：分散咱们的风险？
杨澜：对，分散风险。
去年九月，发生在中国文化产业界的一次联姻曾引来许多人的关注，这次联姻的当事双方一个是目前国内最大的中文网站新浪网，另一个就是已经拥有3000万户电视观众、具备超过45000小时节目库的阳光卫视。对于新浪而言，他们看好的是阳光卫视独一无二的历史文化节目库，而对于阳光文化来说，他们更愿意把与新浪网的合作看成是其建成跨媒体集团的一个重要步骤，至于此后阳光文化与四通公司合力打造的“阳光四通”则是这种跨媒体战略的一个延伸，而今年进入美国有线电视网的计划更让人们感到了阳光文化以文化为卖点的巨大张力。
主持人：就在去年九月份，阳光成功的入主了新浪网，那么公告说是新浪网收购了阳光，但是外界的很多评论实际上是说阳光收购了新浪网。那么您能不能跟我们说一下阳光卫视和新浪网当时是怎么样结合在一起的？
杨澜：实际上是通过一个换股，变成我中有你、你中有我，等于是我把在阳光里面的股份换成了新浪的股份，那么后来又通过和四通的合资公司呢，阳光四通，我们就一起拥有了新浪百分之二十的股份，拥有另外6%的期权，所以就成为新浪第一大股东。不应该说是阳光文化入主新浪，因为主要是我个人的股份过去的，所以不是阳光文化这个公司去入主新浪，那么新浪当时就占了阳光百分之二十几的股份，也是阳光的第一大股东了。在过去的大半年当中吧，我们在很多项目上都进行了合作，比如说年度的这些人物事件的评选哪，还有一些项目都是运用这种多媒体的优势，一起来促进，这样造成比较好的社会效应，广告投放也都有增加。因为有一些广告，比如说它原来看到是一个单一的媒体的广告效应，现在我们可以通过两个媒体给他一个更优惠的和更完整的一个宣传方案了。所以对于广告商来说，也是非常有吸引力的，主要是达成网上在线和非线的这样一种互动。
主持人：那么对于阳光卫视而言，你们成立频道或者收购其它频道，对于你们主公司阳光文化在这个频道上有没有一个总体的方向，或者收购这些频道有没有什么策略？
杨澜：我们首先收购的不仅仅是频道，我们收购的一些已经营运的模型比较成熟而且已经有利润的公司，所以像在我们这个成立之后，曾经先后收购过澳门卫视旅游台，还收购了台湾的卫星娱乐集团，它下辖三个有线电视频道，也收购了京文集团。那么接下来可能还有一些其它的收购工作，所以我们的目的就是围绕着内容供应商这样一个核心的定位，采用一种多元的节目的制作和发行方式。那么我们的前提条件就是要求我们收购的这些企业在它本身的管理、人才、营运结构，还有这个销售模型、利润模型着方面都比较成熟。
主持人：据您说现在阳光文化好像在今年进入美国的有线网，当时也是通过收费这样一个方式，那么收费会不会成为阳光卫视、阳光文化创收的一个主要创收来源？
杨澜：因为现在在国内呢，各个地方都在试点点播电视，那么现在比较流行，或者大家认为比较成熟的一个模式，就是捆绑式的，把几十个频道打包好，通过月费的方式来发放给这些可以来点播电视的人们来使用。那么这个方法其实我们也有一个宽频部，我们也拥有将近4万个小时包括探索频道、国家地理是时尚电视、科技频道等等的独家的收费电视的这个版权。所以这方面我们的合作空间还是非常大的，因为它绝不是说阳光文化仅仅是依靠阳光卫视，这两个概念是阳光卫视最多消化一千多个小时的节目，而我们片库里是几万个小时的节目。所以这一块儿在各地都在试点，我们也推进的蛮好的。那么在美国这个呢，主要是进入AT&T美国全国最大的有线电视网的平台，它也是上百个频道组合在一起的，然后观众通过付一定的费用就可以收看到。我们也是进入这个平台的第一家华文的媒体，所以应该说我们还是挺高兴的。
主持人：也是一个比较新的尝试。
杨澜：因为我们还是想进入主流社会吧。
主持人：那么在入主新浪之后，去年完成了和四通集团的一个合作，那么新的阳光四通这样一个公司，它的未来主要的业务的领域在哪儿？
杨澜：它可能比较致力于网络方面，就是宽频这个方面的发展。阳光四通主要是四通的段永基先生所拥有的新浪10%的股份和我们10%的股份合在一起，这样在新浪，我们阳光四通成为第一大股东。另外一方面呢，我们也拥有一些有线电视方面的合作。
主持人：未来是不是想进入有线宽带网？
杨澜：目前这个领域还是从技术和节目内容上来参与，因为这个国家也都有明文规定。
主持人：那未来是不是这个网络有了一定的基础之后，会在有线宽带平台之上搭载咱们这个内容呢？
杨澜：我们现在的内容就已经进入不同的、正在筹建的宽带网。因为这些宽带建设商花费了大量的钱把宽带铺到最后一公里的时候，他们往往发现没有合适的内容来使用户付费，那么没有付费，连这个硬件的投入也没有办法来回收，所以我们节目还是很受欢迎的。因为应该说我们的节目种类还是比较多的，而且量比较大，所以现在其实在各地宽频的推广方面、我们在内容方面都是跟当地有合作。
主持人：那么现在能不能说阳光文化在电视网络包括出版，包括有线这方面跨媒体的平台已经建立起来了呢？
杨澜：我觉得阳光文化现在一个跨媒体的平台应该说已经建立起来了。但是我们还没有进入到平面的出版领域，我们现在主要还是在电子领域的，包括京文也主要是音像制品的出版和发行。
主持人：未来你们打算进军吗？
杨澜：那要看机会了。
主持人：目前来看，这个平台建立起来之后呢，现在的阳光文化的主要工作是什么？
杨澜：我们在收购了这一系列的公司以后，如果只是把一些舢板，大家绑在一起的话，那我觉得没有这个整合的意义。整合主要是能够突出我们这个内容供应商的这样一个核心竞争力，同时使内容多元化，使内容的发行渠道也多元化。比如说我们同样的一个发行队伍，发行队伍原来光是发行阳光卫视本身的节目，是吃不饱的，也就是说这么多年，可能一天一半时间它就做完了它的工作。那么现在它有另外一半时间可以发行其他的节目，这也是一个公司更好的分配资源和减少成本。
主持人：可以说现在阳光文化的产业链开始大大拉长了。
杨澜：我觉得这个产业链不是拉长了，是加厚了。因为这个不是串联的概念，而是并在一起了。它是把内容，也就是说将来我们是一个中央片库的概念，把所有内容都构筑在一起，像蜘蛛网一样，各种各样，卫视的、节目发行的、VCD的等等等等，像蜘蛛网一样，把这个网络发散出去。所以我觉得这是一个加厚的概念，而不是拉长的概念。
主持人：那么怎么样的运作才能降低运营风险呢？
杨澜：我们现在的风险应该说比过去低多了。因为随着这些成熟企业的加入，已经大大降低单一的卫视频道所带来的风险。因为单一的卫视频道经常会受到政策的变化呀、广告市场的变化的巨大的影响，因为他们是最敏感的，那么所以加入这些多媒体的企业之后，实际上这个风险已经被降得很小了。
据了解，阳光文化目前已经推出一条主题卫星频道和两个有线落地频道，在香港有线宽频电视21台、台湾阳光新知频道及中国内地逾70个电视台播放节目，作为一个在内地可有限制接受的境外频道，在与国内30家左右卫星电视的争夺中，阳光文化以强烈的人文情怀脱颖而出，然而，电视市场的竞争随着中国的入世也在不断升温，最近又有很多港澳和海外电视台，如刚刚和时代华纳结盟的华娱电视、凤凰的资讯台、澳门卫视下面的五星台、中文台都要进入内地市场，世界著名的MTV电视拥有者维亚康姆也虎视眈眈地在中国寻找着购并的机会，生存环境的险恶，对刚刚成长两年的阳光文化来说，无疑是一次挑战。
主持人：现在内地的电视业发展得非常快，那么进入WTO之后呢，国外的一些大的传媒集团也陆续的进入到国内，一些大的传媒集团在中国已经有限的落地了，在这样大的一个背景之下，您怎么样把握阳光文化未来的走向？
杨澜：我觉得其实竞争总归是会越来越激烈的，不管有没有WTO都是这样。所以阳光文化的定位就是说要把自己做强，而不是一味的做大。做强是非常重要的，就是说你的核心竞争力，不过这个我们的优势就在于我们一出生就是在市场的烈火考验当中的，并没有说我们一开始生存的时候就有一个温床，有个摇篮，有人哼着摇篮曲慢慢等待我们长大，我们是一落地就要学会跑、学会奔，这样的一种状态下，其实对我们的生存能力是一个很大的刺激和挑战吧。所以在这方面，其实我们并不害怕竞争，因为我们一生下来，就是处在竞争当中的。
主持人：你本人在内地和香港都做过电视，那你感觉内地的电视台和香港，包括台湾相比，它们在节目制作上有什么不一样的地方？
杨澜：我觉得有很多。因为定位就是不同的。在台湾、香港纯粹是一个企业，完全按照市场规律去运作。在内地来说，它肩负着宣传的重要工作，所以不能够完全拿在一起来类比。
主持人：将来会不会和一些大的集团结成联盟？
杨澜：我觉得在具体的项目肯定是有这种可能的。因为WTO不能光看作是一个外国的媒体集团进军中国市场的机会，也是中国的企业真正走出去的机会。
由于工作的关系，杨澜马不停蹄的在北京、上海、香港之间穿梭。尽管如此，她仍旧挤出时间主持节目，从《杨澜视线》到《杨澜工作室》再到《杨澜访谈录》，她不仅使自己的主持走向炉火纯青，更使一个栏目发展成一个品牌。使其一直在观众心目中和中国电视传媒业占有重要的一席之地。几年来，《杨澜访谈录》不仅成为屈指可数的高质量访谈节目，也成为广告投播量最多的节目，广告与成本之比竟高达15：1。观众久别重逢的《杨澜工作室》此次登场，是杨澜成功创办阳光文化网络电视有限公司并就任董事会主席之后的再度出手。这一次，杨澜以更加丰富的表现手段，更加广阔的思维视野，走访世界各国政要、艺术家、科学家、财经要人及海外杰出华人，让观众与那些渴望不可及的世界名人接近距离，彼此沟通。那么，今天忙碌不堪的杨澜，究竟会有多少精力来做节目，她会不会放下节目去专营管理呢？
主持人：《杨澜访谈录》是一个非常有名的节目，这个节目你会一直做下去吗？
杨澜：我是对这个乐此不疲，因为我觉得作为一个记者来说，还是有很大的事业的满足感。就是当你去采访一个人物，或者报道一件事情，把它比较客观、而且有特色的展现在观众面前，这种满足感仅仅是管理工作它没有办法能带来的，那种直接沟通的快感。所以，只要观众不烦我的话，我还是希望一直做下去。
主持人：那您从主持人到商界，在这个过程中你认为最大的不同是什么？
杨澜：其实有很多不同，每个角色都需要你去学习，我甚至都在想明年什么时候，再能够业余时间去念一下MBA就最好了。因为有好多这种财务方面的知识都是边学边练，甚至也说不上特别的精通。我觉得是一个心态上的转变。过去你做一个节目呢，你的视野比较窄儿，只要6、7个人大家协作好了就行。现在几百个人的一个公司，所以这种规模上肯定有不同的感觉。那么第二呢，就是你的心态上的，过去做一件工作就觉得，可以不论时间、不论花多少精力，我要把它做到精益求精。但是做企业其实不是这样的，就是说你会发现很多科学家他没办法做企业家。因为就是他觉得一个产品技术含量越高越好，这是满足科学家的这种成就感。再有电视工作者也一样，他总想我花最多的钱把这个节目做的最完美、最好，但实际上着跟市场是有一个切合点的，你一味的把它做到最完美，不一定是这个市场所需要的。所以做企业来说，你就会不断地找到市场的这个切合点。但是不断放弃自己文化上的追求，这一点有时候也挺痛苦的，好像要放弃一点东西，比如说做《杨澜访谈录》，我是想我把所有的精力都做，肯定能做的更好，但是就是不可能的，你必须在有限的时间、有限的精力，做到有限的最好。
主持人：您对财富是怎么看的？
杨澜：我觉得财富不是目的、是手段，财富是福还是祸，就要看你是不是能够理性的对待。所以我记起在高中的时候，查理卓别林的传记，说卓别林第一次那到巨额的稿酬的时候，应该说演出费的时候吧，他就欣喜若狂。后来他的制片人就说很多人就是这样被毁掉的。卓别林就问，那我怎么知道多少钱会毁掉我，制片人就说，当你不是在用钱，而是钱在用你的时候，就可以毁掉你。所以我现在的感觉就是说，首先所谓的(财富)排行榜，无非是公司的股票市值，这个上上下下，我觉得别人好像比我关心的还更多。那么做为我来说，其实，钱就是拿来做事业的，做一份你觉得有意义的事情，除此之外，一个人就算每顿吃金子，你又能吃掉多少钱呢。
正如杨澜所说，钱是拿来做事业的。随着“阳光文化”对“京文”、“卫星娱乐”收购的成功，其收入多样化及新一年销售额翻一番的目标已成为可能，特别是与同类公司巨额负债相比，阳光负债极少，财源健康，这一切引起了投资者的认可，故自香港五月一日假期后，阳光文化股价在逆市中大幅上升，股价持续上涨；而最近杨澜的一次对外宣布更透着一分自豪，从今年七月一日起，北美华人将可以透过美国最大的有线电视网络营运商AT&T收看阳光卫视整个频道的节目。显然，在全球节目供应商利润普遍下降的今天，杨澜及她的阳光文化已经在中国率先走出了一条播出平台与产品供应相结合、跨媒体多渠道经营之路。
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