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 广东格兰仕企业（集团）公司副总经理俞尧昌
访谈背景：
2002年国内空调库存量创历史最高水平，据保守数据显示，目前全行业空调库存量达1000万台以上，空调价格全线跳水，空调市场在如此巨大的库存压力下，正面临重新洗牌的局面，谁能在今年秋天走出这进退维谷的境地，谁就将在这次库存危机中找到新的出路，格兰仕，全球最大微波炉制造商，空调行业的新军，以2002年度顺利收盘，2003年抢发头炮，
再次成为业界关注的焦点。
俞尧昌广东格兰仕企业(集团)公司副总经理
正文：
国庆节前夕，当各大空调企业刚开始对今年的销售进行大盘点时，格兰仕早早拉开了2003年的战幕，率先打响新的冷冻年度的第一战役，在家电行业素有“价格屠夫”之称的格兰仕，再次挥舞大刀，向利润最丰厚的家用空调两匹柜机狠狠砍下,实行格兰仕新年度的红桃三战役。
主持人：今年的“十一”，格兰仕又是重拳出击，推出了红桃三空调战役，今年“十一”的策略也是你们今年主要的一个思路吗？
广东格兰仕企业(集团)公司副总经理俞尧昌：应该这样说，这个仅仅是刚刚开始开打，是第一波。
主持人：现在一个多月过去了，战役达没达到预期的目的？
俞尧昌：总体上来说，现在是淡季的季节，不可能像旺季一样，但是我们现在的出击就是一浪推着一浪，今年内，肯定地说，在空调市场我们就会全力在中国市场要发力。为什么这么说呢，我们现在整个的比较优势来看，我们是暂时的，客观上看，因为我们去年，应该说是2002年度，我们打的早收的快，零库存，整个产业目前来看，工厂的库存已经达到1000万台左右，如果说加上历史遗留下来的，压在社会商家的或者流通领域的库存，大概还有几百万台，也就是说，我们现在为什么要打的早，这就是我们的比较优势，因为客观上，从去年到现在的整个材料的同期来比，成本已经下降了30%多，也就是什么概念呢，以前你压进去的286，386，486这种电脑，跟现在奔3奔4的价格成本已经是差不多了，那么客观上这就是我们的比较优势，我们格兰仕本身进军空调的时候，我们已经早预料到这是一种必然的结果。
主持人：在2000年的时候，格兰仕是带着20个亿，开始进军空调业，而且我知道在进军空调业之前，曾经做了一个全国的空调业市场的报告，是非常详尽的一个调查报告，其实在进入的时候，你们就已经清楚地知道，目前国内空调业的竞争也是非常激烈的，但是你们还是宣称要使空调价格下降一半，现在已经两年过去了，你们这个诺言实现了吗？
俞尧昌：应该说早就实现了，现在的空调实际上有些品牌已经把这个目标降得比我们期望值还低，现在你比方说，一匹的分体机，原来都要三千多块钱，现在是一千以内都有，当然这个是限量供应的，但是一千多一点的是铺天盖地都能买到的，包括日本的松下，韩国的LG等等，铺天盖地都可以买到，说明了一点，以前三千多块钱，为什么会降到这里，还是我说的充分的市场竞争才能使得老百姓的权益得到保障。
成立于78年的格兰仕曾经只是一个生产鸡毛掸子的乡镇小厂，92年他生产出属于自己的第一台微波炉“格兰仕”，93年试产一万台，95年产销20万台，96年开始，格兰仕微波炉取得国际标准认可，并获得欧美各国的“出国护照”。98年，格兰仕欧洲分公司成立，并全面铺开全球战略。曾经一个名不见经传的乡镇小厂成为以微波炉为重心的家电集团，位列全球微波炉制造第一商。
主持人：在93年的时候，也就是在格兰仕刚刚成立的时候，你们是试产一万台，那在95年的时候就已经达到产销量二十万台了，后来在96年你们又拥有了出国护照，我觉得这个发展速度是非常快的，是不是你们这里面的企业战略一直做得很细？
俞尧昌：应该说在微波炉上面我们可以处在绝对的一种领先的位置上。格兰仕有一招怎么做出来的，应该说是97年东南亚金融风暴的时候，韩国当时因为高负债，世界银行对韩国的冲击很大，大家都知道，当时韩国为了解决它的现金流量问题，它就低价抛售产品，低价抛售之后，欧盟就反倾销，把门关起来，当时新华社也发过这个消息，韩国政府集体抗议，门一关起来之后，我们就冲进去抢了20%，实际上格兰仕抢了另外一块，恰恰是格兰仕后面迅速发展的另外一块，当时欧美的一些企业被韩国这么一冲击，欧美的企业活不下去了，活不下去以后，我们感觉机会来了，我们就和它谈了，用我们制造的产品加你们的品牌，加上你的网络合起来跟它打。
主持人：那时候，他们对你的了解多吗？
俞尧昌：应该那么说，当时我们的规模已经也是通过几年的努力，他们都对格兰仕有所了解，98年底的时候，我们已经是成为世界第一，在法国巴黎展全世界的权威行业机构对各种产品进行统计评估，我们已经是站在世界的第一位。
主持人：也就是说，97年的金融风暴反而给格兰仕带来一次非常好的机会？
俞尧昌：对，这个时候一个机遇就来了，机遇来了以后到了98年的时候，我们就开始进入另外一种状态，当时就克隆到变压器，微波炉里用的一种变压器，当时用日本进口的时候是23美元，欧洲的当时是32到36美元，后来我们老总去了以后，价格降不下来，我们就和他谈了，我们估计一下成本就在十来美元，后来就和他们谈，你搬过来我们帮你干，我给你8美元，……这些欧洲老板横算竖算算不出来，算算还是合算的，他就搬过来了。
主持人：那你们的这笔帐是怎么算的？
俞尧昌：我们算了一本帐，大家知道，欧洲人一天做六个小时，原来他们做五天，现在做四天，也就是说，一条生产线(一周)的开工工时是24小时，一年还有几个月的放假，实际20个小时都开不了，那么拿到我们这里就是160，三班倒，这种传统的工业里，这种三班倒在欧美是没人帮你干，我们用一天的时间帮他们干完了，多余的就帮自己干了，那么这个技术啊，装备啊，等等就这样整合过来，那么就克隆到整机上面，所以我们现在跟两百多家跨国公司，而且都是一些一流的跨国公司已经整合了，最近还准备和日本的和韩国的一些一流的企业整合掉，整合以后呢，我们现在在全球以后的市场份额是三分之一多一点，如果这一次整合完毕以后，就可以达到五分之三，五分之三是什么概念呢，就是等于60%的全球市场份额。
中国的家电制造领域，几乎每年都会有规模不等的价格大战，每当价格战出现的时候，市场上自然是一片刀光剑影。而被业界称为价格屠夫，价格大白鲨的格兰仕更是高举降价大旗。几年来，格兰仕将千余元的微波炉价格牢牢控制在几百元之内，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置；而做为空调业的一匹黑马，格兰仕更是用两年的时间将空调器的价格削减了一半，并放言要使空调业大洗牌。久立价格战而不倒，低价出击连创佳绩，靠打价格牌稳踞家电市场的格兰仕到底在价格战背后藏有什么样的秘密？
主持人：当初你们想到用价格战占领市场的时候，你们是不是还有很多种选择，还是当时就想到价格战，其实还有没有其他的选择？
俞尧昌：应该那么说当时我们考虑的就是，我们原来打微波炉的时候，我们考虑的就是，我们看到了一群企业，当时96年的时候，一哄而上，一百来家企业就哄上来了，那么面对这种重复建设我们是没有能力去左右的，那么这时候，我们当时比较朴素的想法是和他们远远拉开差距，那么这个时候我们就开始降价，降价的时候同行业也不知道我们是一种带有战略举措的概念，后来就说我们是抛库存，偷工减料等等，当我们97年一再降价，到98年再降价的时候，它已经醒过来的时候，我们已经远远把他们拉开差距了。格兰仕这么多年，为什么会用价格策略，实际上当时很多人是不太明白，当时我们就提出要提高我们的经营安全度，就是企业的安全问题，当时我们就提出要把产业的附加值摧毁掉，当时很多人不理解，我们当时在国内的市场占有率50%、60%、70%的时候，我们还会降价，所以当时很多的同行，乃至很多的媒体都不理解，以为我们是疯子，应该这么说，现在很多的企业通过我们的解释，通过现在的竞争加剧以后，很多人开始明白，因为你想一下，我们现在做苦行僧，一台微波炉赚几块钱十几块钱，因为我们的规模大，我们还有钱赚，客观上这么一做，跨国公司要在这一些低附加值产业里面，要捞到一些什么油水，可能性不大，那么很多的跨国公司就是进行战略性转移了，战略产业转移，有些就要放弃了，有些就跟我们合作起来，不是简单的放弃，是达到一种共赢的一种状态。
主持人：您刚才提到成本控制，是不是格兰仕在成本控制上还有一套策略，您能不能给我们算一笔帐，你们在成本控制上怎么做的？
俞尧昌：格兰仕整个的成本控制，应该说它首先是一种规模化专业化集约化加技术进步，这个是格兰仕的整个定位，也是这样去做，那么具体反映在市场上的策略叫薄利多销。实际上96年97年我们打仗的时候,我们当时还不是这样打的,我们当时打仗,我们作为第一品牌,规模最大,我们有150万台产能的时候,我是用80万台保本,来定价,我达到400万台的时候,我是250万台保本定价,我到800万台的时候,我是500万台保本定价,那就是什么概念呢,比方说,今年是800万台的时候,我500万台保本,定价的时候,我做到500万台的时候,我是一分钱都不赚,这时候,就是说,我们的竞争对手的规模是很小的,相当我一个零头,它要赶上我,它必须要加速度要超过我,,它加速度超不过我的时候,它面对的就是天天要亏本,你亏一年两年是可以的,你亏的时间长,你也受不了,尤其你如果是上市公司,你面对投资者的压力也是很大的,那么,我们当时就是没法左右重复建设的时候,当时在97年还有一个插曲,就是97年的时候,全国家电工作会议在北京举行的时候,当时部里的领导国家经贸委的领导也要求就是说,我们要提高行业的集中度,产业的集中度,提高我们的竞争力,那么我们也朝这个思路去做。
主持人：其实在每一次价格战当中，有一些企业都会受到一定损失，甚至有的企业就这样灭亡了，但是格兰仕在每一次价格战当中都能够获胜，这是为什么？
俞尧昌：为什么说到底，关键就是生产力的较量，我举个例子来说，中国的家电品牌有多少，成千上万，都是挤压在一种终端的组装拼装，但是国门一打开，加入WTO人家已经形成了垄断，乃至寡头竞争，客观上，我们不是一个平台上的，也就是说，如果我们也是什么东西和他们较量的话，我们早就死掉了。我们采取了一个什么办法呢，毛主席原来也说过的，他打仗的时候要集中优势兵力打歼灭战，集中所有资源，在点上迅速盖过他们超过他们，这时候，我做出自己的绝对比较优势，我在这个范围里面我的生存空间就更大了，当时格兰仕也就是用这种思路去发展的。
主持人：但是任何的一个价格战，它都需要付出一定的代价，那这对于企业来说，你的利润空间逐渐缩小，有一些消费者就会担心，价格下来了，是不是质量也会跟着下来，格兰仕是来怎么保证既价廉还能物美？
俞尧昌：现在要谈到这个问题过程当中确实有一些企业说便宜没好货，后来我曾经也提出一个问题，请他们回答，便宜没好货与价廉物美如何区别。我们现在是这样理解的，作为一个企业来说，高档高价，低档低价，是对的，对一个企业内部来说，但是反映在一个市场里面，不同的生产力水平，成本控制不一样，还有采取的策略也不一样，你比方说是高价高推广策略，我是薄利多销策略，反映在终端的价格就不一样，也就是说，这时候的价格并不能反映档次质量，我们现在诉求的就是要价廉物美，货真价实，这是作为格兰仕的一种企业文化，就是长期诉求，希望有一天，价格是格兰仕的代名词的过程当中，有一天希望价廉物美是格兰仕的代名词。
随着更多的生产商投入生产，产品数量急剧增多，激烈竞争中利润空间逐渐缩小，为库存产品销售而采取压低价格的策略，价格战成为家电业竞争的必然，而相应的，由于价格战的日益激烈利润空间更加缩小，家电业逐渐步入了微利时代。一向以低价牌制胜的格兰仕在微利时代中，如何在低价领域仍然保有优良品质，能否真正战胜竞相压价的同行，做物美价廉代言人成为价格屠夫微利时代新的目标。
主持人：格兰仕是出了名的打价格战，所以有人称你们是价格屠夫等等一系列的称号，我不知道您对这些称号是怎么看的？
俞尧昌：首先价格屠夫也好，价格杀手也好，对格兰仕原来是一种贬义的，有一些新闻媒体，包括我们的一些同行，我们自己理解，对于一些弱势企业而言，我们可能是“千夫指”，对于中国老百姓来说，尤其是不富裕的中国老百姓来说，我们应该是“孺子牛”，尤其以前我们进军空调的时候，我们说要把价格拉下一半，客观上，现在已经达到这种目的，也就说明了，过去我们产业里的一些企业，应该说，在这个方面跟格兰仕的整个经营宗旨来看，我们和他们确实是有差异的，或者是说有区别的，格兰仕的整个经营策略就是薄利多销。现在应该这样来说，中国的家电业，我说的比较远一点，中国的家电业实际上进入了另外一个误区，它在误导人家的同时实际上把自己给误导了。
主持人：您觉得这是一个什么样的误区？
俞尧昌：你走进家乐福你就会感觉到，世界的主流渠道，家乐福，沃尔玛，它这种家电都是堆起来卖的，中国的家电业就把家电作为一种时装经营，就是店中店，专卖店，或者形象店，越开越豪华，在比较这一种，好象以为这是反映一种实力，或者反映一种品牌，树立一种品牌，由于这种居高不下的经营成本，实际上他们把这个产品的属性，我理解为他们没有理解透，我就举一个例子可能你会理解。比方说，我们用的手表，五十块，一百块钱的手表也很准，如果说简单是为了体现它的时间来看，跟几万几十万的世界名表，应该说它的使用功能是一样的，但是实际上，去买劳力士或者江诗丹顿这种世界顶级名表的时候，他不仅仅简单去看它的使用功能，它有一种收藏或者满足另外一种消费需求，我们理解为家电产品是一种生活必需品，是改善人们生活水平的一种日用的耐用消费品，它不是一种奢侈品，所以不能用这种专卖店时装的经营模式。
主持人：有人说任何一个企业都有一种暴利心态，嘴上却在喊着微利时代已经来了，但是如果真的想从暴利心态转移到微利时代上来，任何一个企业都要付出一定的代价，格兰仕有没有这样一种心态？
俞尧昌：格兰仕现在定位很明确的，定位于苦行僧，也就是说当时我们的市场占有率50%、60%、70%的时候，我们还会主动去降价，那么就是苦行僧，为什么要做苦行僧，实际上我们的老总，他的眼光很远，就是做一个长远的企业，他就必须要做一种苦行僧，也就是说当价格下来以后，它市场容量又大了，因为又便宜了，他市场容量自然而然又扩大了，一扩大以后，我们的经营安全度就上来了，另外价格一低以后，我们这些竞争对手，在这个价格很低的过程当中想要捞一点什么好处，也捞不到什么好处，那么这时候这种重复建设，这种无序的恶性的竞争状态会得到一些改善，实际上就把它稳定下来，这时候薄利多销不是说是中国人或者说是格兰仕所发明的，你比方说沃尔玛，全世界现在是排在五百强的第一位，它也是靠薄利多销，靠规模，靠薄利多销，现在比方说，美国的通用，福特，也是靠薄利多销，他们一台汽车就赚几十美元，中国一台汽车可以赚几万美元，几万块钱，甚至十几万，几十万，所以我说只有充分的市场竞争才能真正地形成强势的企业，也使得中国的老百姓的权益或者是他的利益得到保证，否则的话都是空话。
主持人：其实频繁地降低产品的价格，有的时候也让消费者看到了原来这个产品有这么大的利润空间，所以说，他也会突然间在猜疑，这个产品到底是好还是不好，对于企业来说你们可能有自己的一套思路一套打法，但是你们怎么来既保证产品质量，又不失掉品牌的信誉度？
俞尧昌：首先一点，用价格来论品牌实际上是长期以来我们国内产生这一些问题，那么格兰仕当然成本降下来，它也不是一天能降下来，它是一个过程，生产水平的发展是一个过程，它不是说是一个时刻他能够降下来的，我们在力量积蓄的过程当中，在降价的过程当中，是在某一个时刻所发生的，但是它的整个的生产力水平的发展是一个过程。
主持人：你们是否能保证你们的利润空间也不变？
俞尧昌：现在整个的利润空间我们是在降下来，以前大概平均是在8%到9%，现在这两年考虑要在4%到5%左右，就让它稳定在那里，那么这个利润空间随着规模的扩大，专业化程度的不断完善，成本也就会下来，举一个例子来说，我们去年投放的技术成本是四个亿，今年是五亿多，假如说，我们现在分摊在一千多万台的规模上，我们一台就是几十块钱，假如现在的规模就十万台，我四个亿的话，我根本没法消化，一台要四千块钱，我在反映在终端的过程当中，一台微波炉要放四千块钱一台的技术开发，显然我们是消化不了。我再举一个例子来说，中国的手机，所以我们说，我们的规模客观上给高额或者说巨额的技术开发形成了一个消化平台，或者支撑了一个强有力的支撑平台。
1992年,格兰仕由一个乡镇羽绒小厂摇身为以微波炉为重心的家电集团，企业定名为“格兰仕”，这个取自希腊语，意为“富丽堂皇”的名字当时似乎并没有引起人们的注意。但当它与全球200多家跨国公司建立合作关系，微波炉产品遍及全球100多个国家和地区，占有全球大约35%的市场，年出口创汇近2亿美元，以绝对的优势入选世界电器设备制造业五百强时，人们才真正理解“格兰仕”三个字当中隐含的勃勃雄心和霸气。
主持人：当国内很多企业在推出国际品牌的时候，格兰仕却在追求全球制造，好像让人感觉，格兰仕永远是超前思维，永远立于同行业首位带领着同行业走。
俞尧昌：这个里面呢因为不同的状态它有不同的想法，北大的经济学家张维迎也说了，你为什么不去搞格兰仕制造，中国格兰仕制造，实际上当时我们觉得这个点子是很好，但是问题是我们还要考虑到一个加入WTO一种法律冲突，我们现在大家经常听到反倾销，国际上还有一个叫反垄断，反托拉斯法，如果按照我们现在的这种发展速度，我们在很多的市场经济活动里面都与反托拉斯法发生冲突，现在我们格兰仕就采取拦住品牌的占有，提高产品的占有。尤其在我们在出口过程当中，每一个国度里面我们必须严控我们品牌的占有不能超过40%。
主持人：自己控制市场份额？
俞尧昌：品牌的份额要控制，产品的份额我们是无限的，反正都是Made In China，谁也搞不清楚，就是要回避法律的冲突，因为是2000年的时候，我们在南美一个国家里面，当时我们的品牌占有达到了78%的时候，韩国人就搞了我们一下，那么这个你和法律上冲突，马上要受到制裁的，这是我们的损失，我们损失很大，我们最后只能退出来，再通过其他的品牌再打进去，这样一个过程损失是相当惨重的。
主持人：在加入WTO之后，一些洋家电开始瞄准国内的低端市场，这个国内的一些家电企业带来压力，格兰仕有这种压力吗？
俞尧昌：有些经济学家说了，把这种现象看作是洋品牌的反攻，我不是这么理解的，我认为这是一种品牌的堕落，为什么这么去说呢，这些传统的家电业，日本不进来，韩国不进来，已经混天黑地了，那么你在这些微利的产业或者是饥饿产业里，你要想捞到什么油水的话，实际上是不现实的，尤其是日本的松下，去年巨亏四千多亿，你要去解决你的财政危机，三百多块钱的微波炉全世界全部给你做，你也解决不了你的财政危机，那么它应该发展什么呢，就是中国人做不了的数码的，IT的，通讯类的，你看韩国现在是三星，从东南亚金融风暴以后，它迅速崛起，靠什么靠高端，靠高附加值产业，这些东西是我们力所不能及的，因为需要大量的资源投进去，韩国迅速崛起以后也使得我们现在理解就是，给日本人实际上也是一个很好的榜样，就是说任何一个企业要有所为有所不为，就是它的目标群体，它的顾客群体，它的企业的定位等等，都应该是有所不同的。
主持人：在这十多年的发展当中，格兰仕已经成为这个行业中不容置疑的行业老大，但是你们在十多年的发展当中，也是在一次次地超越自己，在未来格兰仕的奋斗目标是什么？
俞尧昌：我们现在整个营业收入就是在十来亿美元，在全世界是一个小企业，我们花五年的时间做一个世界第一，假如说我们现在再花五年时间再做第二个世界第一，我们做十个世界第一，要花五十年，必须是要成功的，五年从零开始到世界第一也感觉很了不得了，那么按照现在的营业规模也就是在一百亿美元左右，五十年，一百亿美元跟现在的跨国公司再去对比一下，充其量还是一个零头，所以你说我们还有什么可以值得骄傲的，没有资格骄傲，所以现在就是要做苦行僧，尤其是当你的资源，竞争资源相对有限的前提下，你必须是专做，你就是一个领域里面做到全世界最大的，最好的，最便宜的，就是做大，做强，做深，做透，做精，这就是格兰仕的定位也是这样，这几年做了过来，当你做到绝对的比较优势的时候，你的生存空间就大了，你的生命力也就大了，你这里东捞一把，西捞一把，什么东西都捞，有可能你就面对着，因为你在捞这里一把的时候，你要面对这一个领域里的竞争对手，你在捞另外一把的时候，也面临那一块的竞争对手，这一种呢，当自己有可能什么东西都捞不起来的时候，这些企业死的就很快。
主持人：现在你们在全球一百多个国家和地区都有着自己的合作伙伴，那未来这个目标是不是还要在全球的其他角落还要做这样的努力？
俞尧昌：现在是这样的，我们包括空调也是八国联军搞空调，就是把跨国公司的装备整合过来。为什么去整合呢，我们感觉一些长线的，传统的，标准化产业，我们感觉在这个方面，有一些发展的优势，我们就是用我们的劳动力去拼，前不久，今年六月份吧，中央台当时谈到顺德模式改革问题，其中也有一个片段拍到我们的工人，晚上一点多，记者自己下去拍的时候，我们的工人就哭了，很辛苦啊，那么事实上我们不辛苦能够行吗，我们必须是苦啊，因为我们没有什么本钱啊。国家有关的部门也肯定了格兰仕，就是说这种劳动密集型产业还有一定的技术含量，这种是跨国公司在这样的产业转移的过程当中，我们要积极地努力地抢，我们不去抢，印度、泰国就抢过去了，我们应该去抢，而且这个是对我们中国是解决就业问题，特别是制造业，消化大量的就业，同时也能够带动我们的装备业的发展，包括我们的出口创汇，税收啊等等，假如说各行各业都能够去创造世界第一，那么我相信中国人肯定不会穷，苦肯定是苦的，因为我们的基础决定了我们必须是苦的。中国现在这种经济状态，我的理解是，这种拼搏的精神应该说永远不会落伍，或者说过时，如果说中国有这种精神的东西拿过来，中华民族伟大复兴很快能够实现。
访谈观点：
1、集中优势兵力打歼灭战，走专业化集约化道路，谋求生机
2、降低家电产业高附加值，以薄利多销赢得市场份额
3、家电产品是生活必需品，不是一种奢侈品，不应抱有暴利心态
4、整合国际上长线传统标准化产业，以劳动力低成本占得优势
5、提高产业集中度，依靠比较优势，争取生存空间。
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