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 首创股份公司董事长刘哓光
访谈背景：
中国加入WTO，国有企业如何应对？盘踞京师重地,位居全国百强企业前列，首创集团励精图治。先是弃路涉水,锁定环保产业,后又联姻荷兰国际,率先成立合资保险。北京首创,全新架构产业体系,全面延伸资本触角,直达国际化发展轨道。
访谈内容：
近日，北京首都创业集团与荷兰国际集团再度合作，创立首创安泰人寿保险公司,随着公司在大连正式安营扎寨,首创集团也因此成为全国首批与外资保险联姻的企业之一。荷兰国际集团是全球最大的多元化金融财团之一，从94年开始，首创集团就与其合作开创了首创ING基金，此次创建合资寿险公司，从谈判到签约注册的全部过程，只用了不到一年时间，创下了在中国开办合资保险公司最快记录。
刘哓光，北京首都创业集团总经理，首创股份公司董事长，ING北京投资基金公司董事局主席,此次首创与荷兰国际梅开二度,刘晓光是关键人物。
刘晓光：我们将努力地把所属的金融资产进行整合，提高首创金融资产的规模效益，打造我们首创的金融的航空母舰。
正文：主持人：刘总，这次首创与ING合作，对于首创来说意义何在？
刘晓光：我们首创的金融体系中，一个新的产业出现了、保险业出现了，那另外我们也看到中国金融保险的前景现在保费有2000多亿、3000亿不到这么大的一个国家，它有多大的空间，现在参加投保的人不到10%左右，在那些发达地区都是100%，120%这种比例，所以我们也看到这个产业的空间。
主持人：据说ING在和首创合作之前也曾经和国内的一些其它公司接触过，比如说像海尔。可以说海尔在国际影响力上要超过首创，但最后首创是用什么来击败对手的？
刘哓光：我觉得海尔肯定是一个非常好的企业，但是我们两个企业不一样，我们专门做投资的投资基础设施，投资金融，投资到地产上，是吧！海尔是做它的产品。我们因为是一个投资型的企业，荷兰ING实际上也属于国际性的金融集团，我们之间的对话按照国际语言、投资语言的对话我觉得非常通畅而且双方磨合得非常好。
主持人：那在此之前，首创还和ING合作开发了中国房地产开发基金，这也是全球第一家直接面向中国市场的房地产开发基金，那现在这个基金的运行情况怎么样？
刘哓光：现在正在筹组，筹组完了将进入北京市场，第一期按照2亿美金来设计，第二期可能就10亿美金、8亿美金不等了。能够使我们房地产产业的规模迅速扩大，迅速能够把利润产生出来能够有非常充足的资金来源，实际上是国际资本市场来源。
主持人：2002年有关中国房地产业泡沫现象的说法非常多，主管部门也有理性控制房地产发展速度这样的想法，那么你们成立这个房地产发展基金，做第一个吃螃蟹的人，你们是不是经过了深思熟虑的考虑呢？
刘哓光：我们的观点，房地产热还是不热，有个地区问题，有个结构问题，另外有个历史发展趋势问题。我们觉得，关键要把握好投资的地点投资的产品的结构，能不能适应于市场、能不能适应于消费，如果能适应，我想它就能够消除泡沫。
主持人：那你们在寻求海外资金上是怎么做的？
刘哓光：一条路我们将来的海外直接上市，第二条路寻求海外基金的进入，第三条来讲将来可能还有很多海外大的战略投资者来跟我们直接合作。
主持人：那有人说首创是以资源作为极高的代价进行合作的？
刘哓光：这有一个争取时机的问题，你比如这5年可能是房地产最好的黄金时间，如果说我们用我们自己的力量消化我们的资源，可能消化不了那么多，如果引进国外资金来，虽然共同可能分了一些利润，但是我们把规模做起来了，把起点做高了，把专业化的程度做得更高。
(目前，在资本运作上，首创集团已经建立了三个稳固的支撑点。第一是在国内四家上市公司，阳光股份、首创股份、工大首创和前锋股份，第二个点是投资银行运作的载体，即证券公司和基金管理公司，第三个点就是首创产业带，主要分布在基础设施、地产和科技产业上。首创集团根据产业的发展来建构自己的资本运作模式，用资本市场补充血液，才能形成更大的利润，进而又继续支撑资本市场，这样，刘晓光为首创寻找到了两只前行的轮子，而在实业的急剧膨胀中，首创最急需的就是资金。)
主持人：在今年10月9号召开的首届中国房地产投资论坛上，您就说过，您已经挽起了国际资本的胳膊，那么首创和国际资本的对接，你们经历了一个怎么样的过程？
刘哓光：我们正在把我们所有的房地产整合起来，整合成一个品牌，叫首创置业，然后在海外直接上市，这个实际上跟国际资本市场对接。那么下一步如果上完市以后，我们再寻求国际上更大的资本来直接合资，那么力量可能更大了。你比如上完市可能是几十亿大的规模，我们再找一个几十亿规模的合资，那么就可能上百亿了，这样滚起来就非常快了。
主持人：那目前就首创的资本成长已经到了一个什么样的阶段？
刘哓光：从企业的成长上来讲，我们大概用了7年的时间，大概净资产增长了4倍多，这个在速度上是相当快的，大概利润我们增长将近30倍，也是相当快的。那么在资本市场上来讲呢，我们基本上有了一个比较全面的投资银行体系了，证券公司有两个，基金管理公司、期货公司、担保公司加上现在的这个担保公司，应该说是构造了资本市场的一个整个的载体群，应该有一个比较完善的价值链条、金融价值链条。
主持人：那么在今后，首创在与国际资本进一步对接当中，你们面临的最大的困难是什么呢？
刘哓光：现在不是首创面临的困难，可能我们所有的大的国有企业都面临一样的困难，第一个你是不是能够跟国际的投资惯例接轨；第二个你能不能拿出一个经过国际化审批师审计过的，真正好的财务报告；第三个你能不能拿出吸引国际投资者的产业或产品。我觉得主要就这么三个问题，那么还有一个就是思想观念问题，不能说你的企业，产业或产品不行了你再寻找外资，当你的企业和你的产业最好的时候，你应该寻找外资，来进行嫁接。
主持人：也是首创的一个理念吗？
刘哓光：也是我们的一个理念，就是企业最好的时候，我们来寻求最好的合作者，那么现在我们基本上定了一条，寻找合作者就是世界顶级的。
如今的首创，正在成为一名捕获国际资本的快枪手，而首创达到今天的成长速度只用了短短七年时间。1995年10月，隶属于北京市政府计划委员会、财政局、办公厅的17家经济实体经过重组后，创建北京首都创业集团。作为大型国有独资公司，首创创建初期拥有资产100亿人民币。1997年，刘晓光果断地进行集团“减肥”，将涉足40多个行业的企业集中到金融、房地产、基础设施、科技、酒店及贸易六大领域。其中房地产、基础建设和金融三大产业占总资产的90%，成为首创三大支柱产业。经过5年的发展，首创已经拥有各类全资、控股、参股和上市公司172家，其中国内及海外上市公司5家，市值占中国股票市场的1.2%左右。
主持人：刚才您也提到了，首创涉及的领域比较宽泛，它涉及六大行业，然后呢金融房地产和城市基础建设又是你们的三大支柱产业，那么首创是如何处理这三大支柱产业之间的这种关系呢？
刘哓光：你问的这个问题非常好。金融这是一方面，另外一方面产业，这两个是互动的，基础设施产业需要大量的资金，房地产业也是高度资金密集型的，一定要有金融的背景来支持它，所以我们当时有一个新的理念，就是我们在做产业的时候一定是用金融背景来扶植它，做金融的时候，一定要把产业当成做金融的一个最好的载体这样来进行互动。就是产业发展它有资金链条和补充来源，资金的投入来讲它有良好的回报。
主持人：那在未来的发展当中，首创会不会考虑还涉及其它的领域？
刘哓光：实际上我们在整合全程，整合是有代价的，要消灭一些东西，补充一些东西，要集中最强的兵力投资自己的核心产业，这样的话塑造自己的核心竞争力，因为我觉得中国的企业呢，如果只有一个产业大的投资集团也有问题，比如房地产不行了，那边我可能基础设施很好，资本市场不好了，我的房地产又很好，这样可能互为补充。不能太多元化了，但应该有一两元，两三元是可以的，最关键是每一元要“元”起来，它具有在中国可能是技术是领先的，规模是领先的质量是领先的，品牌是优秀的，这样的话，我想才能使一个企业健康的发展。
主持人：首创的房地产在全国是位居第四，在北京你们是居第一位的，那你有没有算过从95年北京首创成立到现在，究竟盖了多少房子？
刘哓光：那就很多了，写字楼盖了将近有十个啦，每个写字楼你就按十万平米算，总量就是上百万平米，那么住宅盖了将近20多个项目啦，是吧？！每个项目最小的可能是比如说十万平米，最大的可能三四十万平米，那也得几百万平方米。
(在房地产方面，首创集团以开发商厦酒店及高档住宅为主，年开工面积为120万平方米。目前首创置业在朝阳中心商业区、燕莎商业区、奥运村、中关村、昌平、怀柔等热点地区已经取得众多土地储备，足够未来4到5年的开发需求。据法新社估计，首创置业资产至少超过60亿。另外，在基础设施建设方面，首创集团也已经先后投资60多亿元，参与中关村、京通快速路、地铁5号线、北京城市轻轨等大型市政基础设施项目。随着2008年奥运会的到来，刘晓光计划总投资80亿元，在“新北京、新奥运”的契机中，充分发挥首创的地产及基础设施建设优势，实现集团的二次创业。应该说，首创集团之于北京奥运，已经是风景这边独好，而在奥运经济所拓展出的环保主题中，首创更是当仁不让。)
主持人：前不久呢，首创放弃了京开高速公路的投资，转与法国威望迪水务公司合作成立了首创威水投资公司，那首创一向是以铺路见长的，为什么会弃路涉水呢？
刘哓光：因为现在环保下一步可能是中国一个非常大的问题，而且有非常广阔的市场，你比如说污水处理，可能将来有6000亿的市场，在未来十年中，那么水的市场可能就更大，它是一个长线稳定的产业。所以我们想将来在中国市场上塑造首创水务品牌，那么使我们的基础设施产业也把核心竞争力打出来。
主持人：发展水务的这个思路是从什么时候开始有的？
刘哓光：我们从1999年就开始做战略构想了，首先我们跟法国威望迪合资在中国的水的市场上开始进行投资了，其次来讲呢，我们可能在中国沿海，北京和一些沿海地区水和污水的投资中，我们可能要占据一样的地位，最重要的可能形成一个真正的庞大的产业群体，假如形成庞大的产业群体的时候，发展前景就非常广阔了。你比如，假如你投了50亿，那么假如30%将来可以再次上市的话，那么是15亿股，那假如7块钱一股，上百亿资金就过来了，那么继续再投入到这个产业群中，它会越做越大。所以一个好的企业，将来大规模地涉足到这里头来，是一个美好的前景，使企业来讲呢，可能做到百年老店呢。
主持人：其实法国威望迪水务公司，它也是全球三大水务运营商之一？
刘哓光：世界最大的。
主持人：有150年这样的历史，那么这次合作，首创想达到什么样的目的？
刘哓光：第一条引进它的人才，第二条引进它的管理，第三条引进它的风险控制手段，第四条引进它的所谓的国际化的营销通道这是中国企业最最需要的。当然还要补充一条，引进它的机制，它的动力机制、它的约束机制、它的风险控制机制。
主持人：那发展水务是不是也需要大量的资金投入？
刘哓光：需要。所以说这样的话就有大量的金融背景在支持。你比如说我们的自有资金，比如我们的上市资金，比如我们将来也要建立水务的基金，如果中国产业基金法出现以后，你再比如将来还可能在海外再上市。
主持人：首创是向来以资本运作见长啊，您个人在这一方面也是非常有名气的。那我想请您给大连支支招您觉得大连在搞基础设施建设方面，尤其是在聚拢资金这一方面，究竟应该怎么做呢？
刘哓光：大连我觉得是一个非常好的城市，那么基础设施这样做呢，我想有三个问题，第一个问题来讲呢，首先大连市应该建立一个基础设施投资融资的平台，就是大量资金可以进来。那么建立这种平台来讲呢，也有一个要点，就是必须让投资者有所回报。第二个观点应该把大连的存量资产盘活，变成增量资产，你比如这么多年来也投了很多水电气这些优秀资产，能不能把有回报的剥离出来，然后吸引投资者来购买，来投资。然后来讲呢，投过来的钱拿到以后呢，你再去建新的这些基础设施这样滚动，税又在大连，对大连没有什么害处，而且吸引大量投资者。那么第三个来讲，应该吸引国际上的资金和国内的资金，应该提出一个叫什么呢，叫大连之外都是外呀，你也不一定非要外国人来投，也可能中国的公司去投，这样的话可能把大连的基础设施建得更好。
(目前，首创集团资产规模位列全国第42位，其综合实力位居北京市属企业首位。然而，大多数人提起首创的成功，多少都会提起它的政府背景。作为大型国有独资集团，首创集团大多管理层都曾在北京市委、财政局、计委等机关供职，刘晓光本人就曾经担任北京市计划委员会副主任。因此很多人认为，首创的快速发展更多的是因为有深厚的政府背景在支持。)
主持人：其实我们感到，首创的很多历程都是不可复制的，但是您有没有想过这样一个问题，如果首创没有它自己的政府背景，会不会有今天的规模和发展？
刘哓光：我想第一个方面，肯定我们的发展过程中离不开政府的支持，第二个问题来讲可能是我们自身的市场化运作，如果说你光是靠政府的支持，你的运作机制，你的经营管理体制不能够结合市场化来进行运作，那也发展不了很快。
主持人：可以说这么大一个国企呀，成功是非常不容易的，那您认为首创成功的关键是什么呢？
刘哓光：最重要的，有一个最好的核心层，就是最高端的管理层，这是最重要的一个队伍，没这种最好的核心层，他们互相猜疑，并不团结，那你企业发展不起来；第二个来讲呢，应该坚持要有一个最优的机制，你比如我们企业基本都改完制了，而且我们是每年税后承包啊，而且来讲呢，我们给他设计一个动力机制；第三条来讲呢，我觉得应该不断地寻求国际化；第四条来讲，就是应该有个最优质的团队；那么最后一条，就是一个责任感，有人说国企你就是早死跟晚死的问题，我们觉得国企来讲，如果尽心尽力地去做，还是能够做好的。
主持人：刚才您也谈到了，其中最关键的一条呢，就是在这里边的体制问题，就是说改制，那么在国有企业改制这一方面，您怎么来预防国有资产的流失呢？
刘哓光：首先我们每年跟所有的企业签一个合同，叫税后承包合同，必须让你保证国有资产的增值，而且要有税后利，要有绝对数的，第一条；第二条，所有的企业能改制基本上都改完制了，经营者和职工参股，有的20%，有的30%，用这几个方面来构造，让他充满着活力保证国有资产的增值。
主持人：那下面这些企业都改制了，那作为集团来讲，作为国有的企业来讲，那在管理上会不会带来一些问题？
刘哓光：肯定带来一些变化，过去你是上下级的关系，现在是股东之间的关系。那么这样的话，我觉得带来的效益是非常的好的。我们讲的叫连薪、连股、连利。反正你的企业30%都是经营者股份或是职工股份，每赔1块钱你就陪3毛，每赚1块钱，你就赚3毛。第二个他们现在每上一个项目非常慎重，要论证很长时间，为什么呢？涉及他的切身利益。所以我觉得这就把经营者和国家的资产的运作，有机地联合在一起了。
主持人：那么作为一个国企的老总，您最大的困惑是什么？或者说作为一个国企来讲，它发展的最大的滞障是什么？
刘哓光：我们最最困惑的还是我们的体制，能不能将来造就成能够跟国际企业体制差不多的，能和它拼一拼的这么一种状态。现在还达不到。你比如说在用人机制上，在竞争机制上，在退出机制上，在分配机制上，在经营的体制改革上，在国际化的通道上，我们都达不到。
(现年47岁的北京首创集团CEO刘晓光，15岁开始就在新疆某部担任通讯兵，一干就是5年。1978年，恢复高考的第二年，刘晓光考取北京商学院主攻商业，毕业后到政府做过公务员、处长、总经济师。从85年开始，带职到北京百货公司及北京齿轮厂主持工作。1995年，刘晓光正式“下海”，重组北京首创集团。就是在首创集团如日中天的今天，人们依旧可以从刘晓光身上清楚地看到军人那股豪迈硬朗的气质。回忆7年的首创生涯，刘晓光一直以“不断攀登”为人生信条，这四个字听起来甚是简单，而在首创的成长之路上，却字字千斤。刘晓光率领首创集团，能够发展到今天，而且前景看好，关键在于并没有把国家给的老本吃光，而是抓住时机，迅速实现了资本的增值。)
主持人：从过去您当兵，后来当官，然后从政府又到现在做这个企业，可以说您经历了中国改革前20年这种巨大的变化，现在又加入WTO了，这个时候，您最大的体会是什么呢？
刘哓光：中国改革的整个的过程我是历历在目啊，都经历过了，那么我觉得我最大的感受还是改革开放使中华民族翻身了，最大的感受还是改革开放使中国人民富裕了，但是来讲我最大的感受我们还是穷，还是落后。跟世界发达国家比，你比如我们是美国GDP的1/10，可能是日本的1/5、1/4，那么在几百年前我们是世界的1/3呀，对吧？所以我们现在差距非常大，可能还需要几代人的努力。
主持人：加入WTO之后呢，首创势必要与实力雄厚的跨国公司竞争啊，那你们的解决方式之一就是化竞争为合作，那么在今后首创还会在这一方面有什么样的动作吗？
刘哓光：我觉得在WTO以后呢，面对国际上的竞争，我们有两个对策。一个刚才你说的，我们讲叫拳王理论，两个拳王打，鼻青脸肿的，我们不如两个结合起来，打第三个人去。
主持人：强强联合打第三个人去？
刘哓光：这就是我们下一步要走的国际化的路，比如水啊、保险啊、房地产啊、金融，可能都在这方面，这是第一个。第二个我们来讲呢，扎扎实实地塑造自己的核心产业，核心竞争力，只有你有规模了，有专业化程度了，有核心竞争力了，人家才不会另眼看待你，人家还要跟你来合作呢。那么第三个问题可能是管理问题，你可能是企业做大了以后，管理是非常大的一个问题了，这里最最重要的是一个风险防范、风险控制，所以我觉得这三个问题可能是我们现在思考的问题，也是我们现在应该做的问题。
访谈观点：
1、产业发展和资金链条互动，是首创二次创业的关键。
2、加入WTO后，走国际化道路，化竞争为竞合。
3、与国际化大公司合作，应着重引进人才、管理、风险控制手段、国际化的营销通道。
4、目前中国企业最需要的是国际化动力机制、约束机制和风险控制机制。
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