|
本着“对外合作不能把鸡蛋放在一个篮子里”的原则，4年来，在寻求对外合作的道路上，苗圩忙坏了。“不过，2003年完成与日产的合资是我4年来最开心的事”。
其实，忙碌的苗圩4年来就做了两件事：定位东风，为东风找到了般配的买主。
山里：扭亏为盈
4年前，苗圩从国家机械部调任到地处深山的二汽(即今天的东风)。面对一家有着40年历史、12万员工、实际亏损5.42亿元、背负巨大债务负担的国有企业，他的第一个任务是“扭亏”，最现实的目标是让员工能够按月拿到工资。但更为艰巨的一个任务是如何让这样一个背负重债的国有企业融入到国际汽车的梯队中。
“2000年东风不能实现扭亏为盈，我就引咎辞职。”苗圩立下了军令状。
从进行企业体制、机制改革到产品结构调整，苗圩将山里的东风带上了道。从接任时全集团亏损超过5亿元，到了2002年，在苗圩的手中，东风已经变成了一个全年汽车销售超过40万辆、销售收入突破600亿元、实现利润近60亿元的公司。
山外：巧结日产鸳鸯
苗圩继续“寻找”山外的另一半。曾经路遇福特，最初合作的计划是除了广州花都以外今天和日产合资的所有业务，当时的条件是“只要福特出2亿美元，东风就和他们合作”。福特的高层没有到十堰，只派了一个工作小组调查东风的财务状况，然而他们被东风的巨额债务和应收账款吓得打道回府了。
就在苗圩誓言东风的时候，远在东瀛日本的卡洛斯·戈恩也立下了类似的军令状：“假如日产在18个月不能达到收支平衡的话，我将辞去CEO职务。”这时的日产，尽管是日本的第二大汽车公司，但1992年开始亏损，其巨大的债务曾让戴-克集团望而却步。1999年，法国雷诺以同意承担日产54亿美元债务为代价获得了其36.8%的股份(现已增持到44%)，有“成本杀手”之称的戈恩是被雷诺派来“拯救”这个90年代只有一年没有亏损的公司。
2001年7月，两个“似曾相识”的人在北京握手。
苗圩给戈恩开出的单子是“东风资产值400亿”。
“苗先生，我不知道东风值多少钱，但是按照现在国际的行情，我知道400亿人民币可以买到20%福特的股份，50%雷诺的股份。”戈恩说。
有人把苗圩团队与戈恩团队的谈判喻为“高手过招”。
但是苗圩还是给自己的谈判小组定好了原则：东风公司新世纪的战略选择是竞争合作，融入发展，做强做大，优先做强，核心是寻求与排位居前的跨国公司进行战略合作，引进其技术、资金、管理，实现竞争力的跨越式提升。本着这个方向，积极主动地吸引外资。与跨国公司谈判时，始终要坚持中外资方的股份百分比为50∶50，同时坚持东风几代人经过30多年打造的东风品牌不能因合资而消失。希望外资投入到老的生产阵地，用外资改造老阵地，而不是一味地盖新厂、铺摊子、搞建设。要保护大多数职工的利益，职工不能因为合资而大量下岗，造成社会不稳定。
此后的2003年9月19日，在与日产的签约中，我们看到了他的这些原则被得到了清晰的体现。
“真不知道他是政府、银行还是商人？”在与日产的谈判中，由于东风提出合资公司要解决职工离退休问题、医疗保险问题、党政关系，甚至还将30亿元应收账款与133亿元的负债打包放进了合资公司，使得在戈恩率领下的尽职调查团队出现了抱怨。
尽管东风将“核心业务”和“社会包袱”都放进了合资公司的篮子里，而且还没有投入现金，并在原有的厂房基础上用原有的工人生产合资公司的产品，在合资公司———东风汽车工业投资有限公司里也如愿没有出现日产的名字。但是对于和日产的谈判，苗圩本人自言：获益匪浅。
当然在苗圩再造东风的过程中，我们也看到了跨国商业合作本身对一个人的神奇塑造力。苗圩已经不再是4年前带着政府口吻不断跑“政府关系”的“政府官员”了，他变得果断、幽默、练达。最重要的是，他成为了一名商人，被国内外商界都关注的中国商界名人。
尽管承受着安置富余人员的巨大压力，苗圩还是为大东风画好了一张远景图。他说：“与日产合作，我们双方约定2006年东风与日产合资的汽车产销量超过55万辆，收入超过800亿元，加上我们与PSA标致雪铁龙的合作及其与本田、悦达·起亚等的合作，东风的事业将会比较有把握地跻身国际车坛。”他甚至还给自己列好了时间表：“用五年或稍长一点的时间，让东风进入世界500强。”
| 
