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在政府的推动下，由上海一百集团、华联集团、友谊集团和物资集团组合而成的上海百联集团(简称百联)在2003年4月挂牌，9月底宣布正式启航。11月各管理团队到位进入实质性操作阶段。
百联旗下有8家上市公司，包括分列中国连锁企业排行第一、第二位的上海联华超市股份有限公司(简称联华)和上海华联超市以及其他商业强企，规模迅速膨胀，成为目前国内规
模最大的商业巨舰，但这并不代表真正的突飞猛进，而且在重组磨合中存在诸多暗礁，它究竟能否成为中国最优秀的商业企业，打造成为“中国的沃尔玛”，我们拭目以待。
百联集团的董事长由原一百集团董事长张新生担任，他一直被认为是策划百联重组的核心人物；原上海友谊集团总裁、联华董事长王宗南出任百联集团总裁。王领导的联华近年一直占据全国商业销售额的“第一把交椅”，是2003年零售业十大风云人物之一。近日，记者对王宗南进行了专访。
500强情结不变加快全国扩张
百联集团给自己定下的规划是：要进入世界500强，形成国内领先、国际一流的商业流通企业。
不管是曾经的联华超市，还是现在的百联集团，王宗南有一点始终很明确：领跑中国、放眼世界，要做中国的沃尔玛。他只评说跨国商业零售企业，其中沃尔玛是被提及最多的。
他的头脑里是否有一个世界500强的情结？王宗南解释：“世界500强可以说是一个具体的时间目标，一个企业发展到什么时候就应该有一个什么样的阶段性目标。”
中国商业企业要进入世界500强，要做跨国零售大企业，中国市场的成功是至关重要的，首先要成为全国性的企业。中国已成为世界一个具有购买力、最大的开发程度低的市场，中国世界贸易组织研究会估计2003年的进口增长速度大于出口增长速度，进口商品持续涌进中国，进口量大于28000亿元(约为2003年我国GDP的25%)。
北京大学光华管理学院龙军生分析：“我们国家的优势就在于我国有购买力消费者的数量巨大，因为顾客买什么产品不重要，在哪里买才是最重要的，零售商要的就是人头。”
外商急速快跑进入我国零售业，已经成为业内共知的事实。按世贸组织协议，2002年我国只允许27家外商进入零售业，但是实际数字超过300家，商务部指出全球50家最大零售商过半数进入中国。这些跨国零售巨头被称作“流通杀手”，它们通过规模直接向制造商采购，无中间环节，经营品种齐全，售后服务好，吸引了大量顾客，导致大量小零售商和批发商的死亡。
龙军生认为：“每一个流通领域都是高价值的，但只能容纳一两家流通杀手，中国零售业应该尽力抢占现在的空白领域。”留给中国商业企业发展的保护期已经很短，但是我国的大多数连锁企业的规模与国外企业相比仍然有很大差距，国内最大的连锁企业联华今年上半年只有2214家店铺、销售规模119.77亿元，而沃尔玛则有18000亿元的年销售额。
外商在我国零售业的争夺战已经烽烟四起，但是，我国的连锁业集中度还很低，即使联华强调“推土机式”的发展，连续几年占据中国连锁行业企业排行榜的第一位，还是没有占据主导地位。百联目前已经是全国性的商业企业吗？下一步的具体战略是什么？
王宗南答，“由于中国底盘大、市场化进程短、企业资金实力太弱、地区分散的供应商跟不上全国采购等原因，所以即使联华至今也并非全国性的商业企业，百联目前也还是区域性的商业集团。”他表示，全国扩张战略将是百联下一步具体的主要战略。
缩减业务集约资源
不管百联未来的目标是什么、怎样发展，百联底下原有的四大集团能否顺利磨合是目前最重要的，其中业态和品牌的整合备受关注。
百联下属企业业态种类很多，规模也非常大。怎样专精专营、加强核心业务的控制管理，这是非常重要的环节。
王宗南表示：“一个企业的成功不在于业态业务的多少，而在于核心业务是否清晰。百联今后整合的方向肯定不会有这么多的业务，三大核心业务已经明确是百货、超商和生产资料。”
2003年11月，百联出资收购了东方商厦51%的股权、浦东第一八佰伴36%股权以及华联罗森21%股权，变成了这三个企业的大股东，加大了对核心业务的控制力，为下一步的百货和超商的整合做铺垫。为了进一步缩短业态管理跨度，提高管理效率，百联集团组建了超商、百货、生产资料、专业买卖、购物中心、物流、房产置业以及综合8大事业部，分别对各自领域的企业实施集约化管理。百联还将进行资源共享，把分属不同企业的采购平台整合到一起，建立统一的全国采购中心，通过实施统一采购，充分发挥规模优势，进一步提高盈利能力。
百货位列三大核心业务之首，而且王提到，“百货除了发展，更重要的是为集团提供利润支持。”但是百联的百货以往表现一般，超商中的联华和华联的发展更为业内人士看好。他将怎样平衡百货和超商这两大核心业态？
王解释，“百货将是百联利润的主要组成部分，但不是全部支撑。超商无可非议是百联的重中之重，但现阶段超市的竞争非常激烈，百货利润率还是要比超市高。百联重组后百货实力非常强，百货目前对百联的利润
贡献非常大，当然还要调整提高获利能力。而且，2004年年底我国商业要完全开放，距现在只有一年多的时间，在这段时间超商发展推进的速度要加快，这对我们很重要。”
龙军生指出，“快速发展中国的连锁经营规模，对发展中国的流通业巨头是至关紧要的。”关于百联旗下存在不少同业态的知名品牌，比如联华和华联超市。诸如这样的同业态知名品牌的取舍，王宗南也表示，“虽然目前还没有具体方案，但一定要整合。”
王解释，“不同业态品牌整合的安排会有差异。比如百货，从国外的经验看，有一些品牌要整合，有些品牌可以保留，可以采取多品牌同时并存，这在欧美有成功的例子。有些大的百货集团下面有7、8个品牌，各个品牌的所属以及经营特点消费者都很清楚。而超商由于牵涉到上市公司，不方便多谈。”
百联集团2003年的销售额按统一口径就是900亿元，远大于联华的100多亿元的年销售额，但是，扩大资产规模，不一定是在连锁经营中取胜的保证。沃尔玛的老对手的破产不是因其规模不够，而是其内功不到位。
不管是业态和品牌，百联都在强调减法，没有全面出击的想法，专家们认为这是正确的发展方向。
中国商业联合会专家委员会委员、北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问景素奇认为，“百联的业务分为8大块，还是多而不集中，缺乏专注力。百联的企业发展战略应该再减一些，虽然这种捆绑起来的企业有其客观实际情况，目前还不能都减掉，但从企业的发展战略上来讲应该再减。”他认为，“百联是以零售为主的，核心业务就是零售，最好不要去做生产资料和房地产。生产资料和房地产以及自有品牌，这些都是与零售企业在产业链上相关，而与产业业态相关度不大，属于多元化经营。”
百联集团目前是国内最大的商业巨舰，指挥它的吸引力很大，挑战也非常大，作为总裁的王宗南，是否有“失败甚至是粉身碎骨的准备”呢？百联让他更加靠近了沃尔玛，还是会将他推得更远呢？
王宗南认为，“百联集团已经有了好的战略，市场化机制已经运用还将不断运用，以张新生为董事长的团队虽然来自原来不同集团的企业，但都很专业，有充分的零售商贸管理经验，而且精诚合作。我们对它的未来充满信心，对可能的困难和矛盾也有足够的心理准备。而我们更多想的是一步一步地去实现推进它的发展，没有想过粉身碎骨。”回答完之后，他朗朗地笑了。
百联团队很有信心的为百联定下了时间表：2010年进入世界500强。
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