|
相关链接：财经类杂志封面秀
全球的视野，中国的功夫
——图解“国企并购重组”
文/王巍
编者按：2003年11月19日，国资委牵头的“并购重组国际高峰论坛”在北京举行，身为“全球并购研究中心”秘书长的万盟公司董事长王巍上台演讲时打出异常象形的卡通片来表达自己对国企并购重组的见解，因其言之有物兼又生动有趣，遂断章取义、节选于此。
中国企业进行重组并购要有全球的视野，要看别人在做什么，怎样做，善于学习。但同时，还要有中国的功夫，就是充分利用我们几十年来中国企业高速成长的独特经验。中国经济高速成长二十年，实在是世界的一个奇迹。如果中国企业家群体不成熟，就不可能有这样的结果。中国企业家的独特经验对全球经济是有贡献的，应当总结并发扬。只有国企、民企、外企共同努力，才能将中国产业和经济重组到符合全球发展的水平，中国大型国企的重组才能有更好的前途。
非市场的并购交易
 | |
图解：很多政府主导的重组并购看着非常完美，但事实上在市场表现得却是像这样的无法生存的生物。这种做大做强是没有意义的，没有市场的生机。计划的浪费是最大的浪费，条条块块之类的重组往往是政府政治经济权利的再分配，并不是以市场价值为核心的。我们不应仅仅是强调国企的做大做强，最主要的是要看你是否有市场交易的基础。 |
核心竞争力的假象：从垄断到市场
 | |
图解：你不能因为控制了很多资源，利用垄断的特权获得的资源认为是自有的资源，所以经常揽镜自照，感觉自己是头狮子，其实不过是只猫。我们必须准确定位这个企业的核心竞争力到底是什么，是靠着特权，比如上市指标，靠着垄断资源是否是企业真正的核心竞争力，我觉得这点应该有一个清醒的认识。 |
交易过程：企业家决策，班子决策？
 | |
图解：在一个宫殿，有两个国王，谁来做最后的决定？这种情况经常出现在国企的决策过程中。比如我们大家熟悉的典型模式：党委书记兼任副厂长、副厂长兼党委书记，这种情况就形成了一个怪结。在经营的系统和党的系统里，他们都有决定权，也有对另一个系统的否定权。我们与企业家讨论问题，他拍板了就是决定了。但在国企体系中，即使是一把手说得很好，最后他也会告诉你对不起，还要跟班子的八个人再讨论，每个人都没有决定权，但每个人都有否决权。如果你定位是企业就按企业家的方式做决策，明确谁来承担责任。而不能按班子的方式进行企业的决策。 |
重组原则：市场文化，特殊国情？
 | |
图解：任何伟大的改革一到特殊国情就遇到说不清道不明的问题，这是任何改革者都要耳熟能详的一套挡箭牌。到底什么是特殊国情呢？这就是我们经常看到的特殊国情下的中国计算机，我们有主机、大屏幕、鼠标、键盘，什么都全，这是我们的特殊国情。但它不能计算。当我们企业的重组并购遇到很多阻力时，这种特殊国情说法确实使我们很多的理念和改革都可能化为乌有。当然我们不是否定中国存在特殊国情，但是它必须要向市场文化靠拢。 |
大国企重组：不能简单照搬
 | |
图解：这是钻火圈，告诉你青蛙已经跳过去了，该你乌龟了。中小企业已经这样重组了，告诉你大企业也可以。而事实上这些大企业代表国家的命脉，不是简单的砸锅卖铁，也不单单是改制，必须形成新的不同的东西，而这个东西是空前的，过去没有的，不能借鉴，要进行研究，提出新的思路。我相信这个思路是在实践中产生，如果没有变化，简单照搬中小企业做的方式，会损害国家的经济根本。国家的经济安全要考虑。 |
 | |
图解：大家都熟悉龟兔赛跑的故事，今天龟和兔在讨论谁胜谁负的时候，你可能会忽视了在哪条路上比赛。这是高速公路，不是草地了。全球化的快车过去了，比赛还未开始，龟兔可能都被压死了。例如，我们的企业还津津乐道地讨论改制的成果，在全球经济中这不过是进入竞争的前提。在我们的大型国企更有兴趣与全球资本合作的同时，还应注意到中国本土企业群体的存在与发展，共同关注中国的国家经济安全。 |
| |
| 
