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 万达集团董事长王健林
访谈背景：
2000年1月6日，一个曾经代表着辉煌与冠军的名字淡出足球圈；2002年，一个全新的商业地产概念开始在全国迅速铺开。新世纪初年，万达成功转型，牵手沃尔玛，打造万达购物广场；锁定百座城市，钟情“订单房产”。十五年万达风雨，掌门人王健林健步江湖。
正文：
进军商业地产
大连球迷可能还清楚地记得1994年王健林为万达挂牌时的情景，从那时起，在万达足球55场不败的欢呼声中，万达集团名噪全国，品牌知名度位列国内五强。然而2000年1月6号，万达却悄然离开中国绿茵赛场，昔日侃侃而谈的王健林此后也逐渐退居幕后，远离荧屏。三年时间，韬光养晦的王健林究竟在思索些什么？万达这艘在大连起航的战舰，又将驶向何方？
访谈(主持人：杨国轶)：
主持人：自从万达退出足球以来，王健林这三个字在很多媒体上就消失了，很多人也在说，说王健林这几年是不是蛰伏了起来，这种说法确不确切？
王健林：不能说蛰伏。因为我原来定位也是企业家，也不是足球人士，因此退下来以后，我把更多的精力放在了经营上，可以说退出足球这几年，万达的这个业务的发展，是有了质的变化。
王健林：2003年是一个收获年，今年我们有10个购物广场，商业广场要竣工，竣工的面积大概在一百万平米左右。竣工就意味着收租金了。
2003年1月22日，万达登陆上海滩，开始全力打造上海万达商业广场。与已经落户上海的300多家全球500强企业相比，大连万达绝对称不上是重量级选手，然而上海市市长陈良宇却亲自为项目签字，因为伴随着万达购物广场的到来，沃尔玛在上海首家店铺的选址也尘埃落定。其实，早在2000年，万达集团就召开了一个后来被人们称之为万达“遵义会议”的董事会，决定住宅地产、商业地产，两条腿走路。然而进军商业地产，万达毫无经验可谈，对市场的号召力几乎为零，在这个时候，王健林想到了“借船出海”。
主持人：现在国内的很多业界非常关注万达提出的商业地产这样的一种模式，那么这个模式的提出是不是经过几年的非常周密的思考？
王健林：创新是我们万达企业的核心竞争力，是赢取市场的法宝，但是我们说，创新是一个持续完善的过程，它不会是点子主义，不会是灵感一闪念，所以说我们商业地产的创新也不是哪一个人，突然一拍脑袋就想出来的。
王健林：长期实践当中积累的过程，比方我们是在99年见了沃尔玛的几个高层，听说你们在中国要跨区域发展了，我们可不可以大家一起联合发展。
主持人：99年就有这样的想法？
王健林：当时只是议论过，当然当初我们企业的实力乃至沃尔玛对我们双方的认识也没有达到对等的程度，所以他们就一笑了之，不过这种笑对我们也是一种刺激，我们能感觉到他的背后的这种意义，实际上就是带有瞧不起的意思吧。所以我们当时就想这样，我们莫不如先开展一个项目。
主持人：就是没有放弃？
王健林：摸索经验，于是2000年我们大家谈了长春的一个项目。
主持人：这是第一个项目。
王健林：获得了成功，推广到全国其它城市，于是有了第一批六个项目，全部是跟这个沃尔玛还有美国百胜，还有国际家私连锁公司，这三家组合。在2001年，就专门成立公司，就是叫商业地产开发管理有限公司，明确地在国内首家提出了商业地产，这种订单商业的口号。
如今，万达购物广场已经在全国十五个城市布点，此举打破了国内商业地产整整十年的沉寂。早在1993年，一窝蜂似的大建快建大型商厦造成的供给过剩，直到1998年才勉强消化掉。从此，人们投鼠忌器，很少再敢有兴建大型商业物业的念头。那么万达为什么要打破冰封，做第一个吃螃蟹的人呢？
王健林：其实现在住宅地产，我们在全国已经搞得很好了，我们住宅房地产一年可以销售超过三十亿，接近四十亿，我想在全国至少是在前三五名这个水平。
王健林：按说，短视一点的人，是完全可以不去想其它的。
主持人：对，这也是为什么会从住宅地产一下跨越到商业地产。
王健林：我们感觉到这个住宅房地产现在有一个风险，现在有泡沫，从来没搞过房地产的，联想，海尔，红塔从来没搞过，新进企业多。这意味着什么，当千军万马都在这里，众多人都做一件事情的时候，就意味着这件事情有泡沫，有风险了。所以我们当初提出来要选择另外其它的行业，这个思路在一开始，可以说是走一定的弯路，我们在选择新的利润增长点的时候，曾经搞过电梯，搞过药业，搞过外贸，搞过超市等等，后来我们在2000年开过一个董事会，决定把这些产业都砍掉。
主持人：你觉得实际上万达的核心竞争力还是在地产这一块？
王健林：应该说跟房地产关联度比较高的行业，才可以做，什么原因呢，就是我们整个人才结构，要不是搞建筑的，就是搞结构的，要不就是搞设计的等等。在房地产这个专业化的关联度比较高的行业里在做，这个路子看来是走对了。因为入世的时间是很快的，说穿了就是一拨机会，那么这一拨机会我们把握住了。
王健林：点布上以后别人就很难做了，因为这种mall，它有它一定的投资规律，这个投了以后，半径三公里五公里范围之内，就不能再投了，傻瓜也不会在你旁边可能再投一个。
主持人：目前万达购物广场还没有进入到大连，有这方面的打算吗？有安排？
王健林：大连有安排，今年在黄河路延中山路这个方向会做，我们准备在沿中山路做三个店，做三个大店。
打造订单模式
房地产业具有很强的地域性特征，因此目前来看，中国加入WTO并没有直接为房地产业提供太多的空间。然而王健林组建了全国首家专业商业地产公司，与沃尔玛等12家跨国连锁企业签订联合发展合同，双方共同选址，万达投资建设，沃尔玛租用卖场。这样万达不仅搭上了商业地产的头一班车，而且也在中国房地产界率先尝到了WTO的甜头。
主持人：那么在具体的经营过程中，您认为这个商业地产模式它风险大不大？
王健林：经营当中呢，因为我们不负责营运，我们实际上就是一个物业管理，那么这个物业管理你说一点风险没有，那是不现实，什么人只要做企业，就不会没有风险，但这个风险会很小，为什么呢，我们是超市，那就是为沃尔玛，或者家乐福订做，百货店是为了谁谁谁订做，电影院是为了谁谁谁订做，全部是这种模式。
主持人：用这种模式本身就规避了这样一个风险，我自己去投资建商场，自己去经营？
王健林：我为什么叫商业地产，也就是我们说得是这个订单商业这种模式。
主持人：先有订单，我再加工？
王健林：建完之后，就是他们自己进来经营，那么这些企业本身有品牌。有品牌，而且即便是人员不好，他们的调整力是比较强的，你看他们这些企业，进入每一个城市，我发现一样，他们所开的几个店，都会有自己不同的特色。即使经营不好，我们也是固定收租金，所以为什么我要选择大的企业也是在这里，即便是经营不好，也不存在支付能力，我一定可以收到。
与外资零售业巨头结伴而行，王健林不仅转嫁了投资开发购物广场可能存在的风险，而且极大提高了购物广场的知名度。在住宅地产利润下降，竞争日趋白热化的今天，商业地产以高利润、低竞争的特点，被喻为房地产业最后一块蛋糕。然而沃尔玛等商业企业很少投资不动产，只租不买，这就意味着万达商业地产的资金回笼将是一个漫长的过程，因此有人担心王健林还没吃到“蛋糕”就掉进了负债的“陷阱”。
主持人：整个商业地产的这个投资效益，从几个方面可以回收？
王健林：两块，一个是通过我们有一个模式，我们为什么叫商业地产，不叫商业投资呢，我们在这个项目当中，还有一部分开发的功能，就是我们可能会在几个大的名店的旁边，开发一点小型的商铺来出售，靠这个出售使我整个商业的投资的项目，收回50%，70%等等。
主持人：出售这一块？
王健林：如果不开发这一块，可能我们的回报时间应该是十年十二年，那么开发以后，我们收回的期限可能就是三年到五年，甚至短的可能两三年，就收回来了。那么这是刚才讲的，开发这一块受益，第二个呢就是长期稳定的租金。
主持人：可以说这个投资收益还是非常有保证，但是这个先期投入资金也非常大，量也非常大，那么是否意味着在最近这几年，万达的整个资产负债率会保持在一个比较高的一个位置上？
王健林：资产负债率不能说很高，为什么呢，我们基本上这个商业的项目是一年一个竣工，基本上会在一年之内，连开工带开业全部做完，这样做完的话，那么这个投资回收，很大一部分就回来了。
主持人：不会积压很长时间？
王健林：那么我们不会说形成就是完全是靠负债，慢慢的来做，那这个负债率就会很高，而且我们刚才讲了，我们很大的一块是通过开发的形式，十个亿的投资也许我已经收回五个亿，七个亿了，那么相对于形成的资产和负债相比，我负债率还是比较低的。
应该说，“订单房产”这种捆绑式的经营为万达创造了滚滚财富，由于沃尔玛的入驻，长春万达购物广场临街外铺最高卖到每平方米6.68万元天价。不过，长春万达购物广场毕竟是万达商业的处女作，随着商业地产数量的逐渐增多，万达的吸引力能否长久不衰，商铺售价能否持续走高，资金回笼能否持续顺畅，这些还都是未知数。而在集团未来的发展蓝图中，到2004年将会有30个冠以“万达”之名的商业广场或shopping mall在全国大中城市出现。如此大规模，快速度的建设，万达现有的资金实力能够吃得消吗？
主持人：这么大的一个规模，它对资金方面的压力大不大？
王健林：应该说是很大，每一年的资金投入量应该在七八十亿。
主持人：七八十个亿，那这资金从哪来？
王健林：应该在七八十亿，主要是这么三块，一个是我们自有资金，这个我看这也是搞商业地产一个前提条件了，因为我们毕竟是经营了十四五年的一个专业房地产企业，有一定的原始积累。
王健林：而且一部分是自有资金，一般是用于买地啊，前期规划投入这些方面，第二块就是银行融资，现在基本上可以说都是银行找我们吧。
目前，万达集团已经被中国银行、工商银行和建行列入总行级的重点客户，并获得中国工商银行十亿元的授信。今后十年，万达将全速实施“订单房产”模式，预计每年参与8到10个城市的中心区旧城改造，并为社会解决8万人的就业和10亿以上的税收。
防范克隆危机
2002年，大型一站式购物中心已经成为中国房地产年度最新锐的词汇。这个20世纪中期源起于欧美的概念，已经成为中国新的投资风向，受到投资者的热烈追捧。抵挡不住概念背后的利润诱惑，各路商业诸侯操持不同的利器开始在这片新大陆里跑马圈地。
主持人：万达购物广场这种业态，在各个城市来说，都是比较新的。
王健林：跨国企业进入中国，才刚刚开始，现在还在限制期，就是每开一个店要一批，那么跨国企业在刚刚进来，我们就把握住这个机会了。主持人：万达在全国首创了这种商业地产的模式，国内一些其它的地产商会不会把这种模式拷贝过去？
王健林：这种克隆和拷贝的可能性是绝对存在的，市场经济就是竞争嘛，你想独霸市场或者是说独享一种利润是不太可能的。第二呢，我有另外一个看法，就是这种拷贝的可能性和比率会很小。
主持人：为什么呢？
王健林：就是克隆的难度比较高。我有三个原因，第一首先需要有资源，我们现在已经把进入中国的绝大多数的跨国企业，不同业态的跨国企业这种资源已经整合在一起了，我们现在已经有了固定的协议，大家在一起联合发展，那么只要我们跟得上他们的发展计划，保持给他们这种利益这种吸引度，其它的企业就很难再把他们再吸引过去，而且这些跨国企业对一个企业的认定，绝对不会是一年的时间，几个月时间，我们和沃尔玛是合作两三年以后才签的。
在第一个吃螃蟹的人无意间流露出惊喜的表情时，注定会引来众多的品尝者。日前，北京华远地产老总任志强也表示将与沃尔玛合作，建立沃尔玛中关村连锁店，广东东莞的张炳光和他的华南购物中心也开始和麦德龙、欧倍德、SOGO等企业搭上了桥，并达成部分合作意向。牵手世界500强，毕竟不是王健林一个人的专利，万达需要给自己的“订单房产”模式设立更高的门槛。
王健林：第二个呢，从资本实力上。一个项目比方说十个亿，起码你需要先投入三个亿，百分之三十，按照规定，那么一年发展七个八个，你这就需要这个几十亿，一下子能拿出十几、二十亿自有资金的企业，我相信在中国为数是极少的。第三个呢专业水准上，像红塔，海尔，或者像其它企业，有的是钱。你光有钱，也不行的，那么我们比方说，你光有钱这一个项目，我们预算是十亿总投资，从目前看我们开工竣工的这几个项目来看，全部是节省。
主持人：越做越省？
王健林：我们的决算是不会超过预算的，如果你要是刚进入的企业，你的成本空间，稍微超了一点，你的回报率，就降低，回收的时间就大大的拉长了，所以我相信这三个因素总和起来，至少我认为在两到三年内我们的竞争对手还比较少。
进军商业地产，机遇与风险同在。目前，全国范围内已经有200多个面积在10万平米左右、动辄数十亿资金的商业地产项目在全国范围内上马。例如广东东莞2004年就将竣工一个面积为60万平米亚洲最大的购物公园。新希望集团2月28号也与中国银泰投资公司正式联手，未来三年内要在全国建十多个，总面积百万平米以上的购物中心。放眼四望，商业地产不仅强手如林，而且开发过剩也并非危言耸听，敢说敢为的王健林逐渐意识到，万达购物广场并不是“皇帝的女儿不愁嫁”。
王健林：我们今后有一个思路的调整，可能我们也今后会增加对民族商业的扶持力度。
王健林：在实践当中感觉到很多国内的商业，其实做得很不错的，它更了解中国民族文化，更了解消费心理。
主持人：而且随着时间的推移，它也有号召力了。
王健林：我相信中国也会出现民族商业的沃尔玛和家乐福，也会出现中国商业企业的五百强，所以我们现在也有一个打算，要增加对这个民族商业企业的扶植力度，更多的选择民族商业品牌进入我们这个商业广场。
构筑人才高地
未来十年，中国商业地产无疑将面临一场火拼，勇气可嘉的万达不仅率先开辟战场，而且也立下了争做行业领军的誓愿。尽管在外人看来，万达10年建100个购物中心的目标多少都带有一些“乌托邦”的色彩，但对于一站式购物中心这个在国外都是商业发展高级形态的新鲜事物，万达玩转中国市场，靠的是它的“专业”牌。王健林坦言，万达现在不缺别的，就缺人才。
主持人：这么大的一个项目，对人力资源的需求量是非常大的。
王健林：其实我们现在应该说万达企业的发展最主要的制约因素就是人才资源，所以我们现在有一个决定，就是每一年开工的量有一个限制，什么原因呢，就是我们最多保持两套人员，不会无限制增加，保持十五个开工，其中有一半竣工，竣工了以后，他这些人又调到其它城市再干，所以我们这个人力资源会有一个限度，上限，要是完全无限制地扩张，肯定人力资源是不够的。我们有六百多名从事房地产这个战线的员工，有六百多人，这个量是比较大的，这个其中呢，硕士博士的这个比例超过了一半。
主持人：学历相当高。
王健林：学历相当高，人才的平均年龄，大概在35岁左右。
王健林：我们这个提升的空间大家发展空间比较大，这是一个，第二个呢，就是我们现在有一个稳定的招聘渠道，这主要通过两个方面，猎头公司，获猎高层和中层人员。普通员工就是通过正常的招聘，参加面试还有参加笔试，我们现在这个笔试面试都是跟国内两个比较知名的人才研究机构，比方国家人事部，有一个人力资源的研究中心，深圳有一个专门研究人力资源的机构，我们和这两家是结合的，每一次面试，笔试面试笔试都是他们和我们一起研究，一起来组织，每年给他们一点费用。
主持人：相当专业？
王健林：面试笔试完了以后呢，我们现在每一个进来的员工，都要搞外调，这是很多企业没有的。我们每一个进来的人，都要有外调，至少考察他原来的两个以上的单位。
主持人：调查什么情况？
王健林：如果说我们现在很多的外调都能发现这个人，学历不错，资历也非常高，一调查曾经有过经济问题，以前出了这问题，那我这个人就不要了，或者有人受刑事处分，或者这个人被开除过，那或者再一调查这个人在原单位反映口碑不太好，就算了。我们外调这几关都通过了，我们进来有三到六个月的试用期，不能保证一百个人保一百个人，我想至少九成，九成五这个机率就保证了。
最近几年，万达每年都要花上百万元往返于深圳、北京、上海三大城市招募人才。如今，万达员工中大连本地人只占8%，员工多元化和技术密集化是万达实施全国战略过程中迈出的重要一步。据统计，每建筑一个大型购物中心，需要牵扯4000多个技术环节，万达能全面占领全国商业地产的主战场，并在较短的时间内取得收益，在很大程度上得益于这支专业的团队。那么万达花全国一流的薪水从全国各地网罗来的人才，怎样才能做到人尽其用呢？
主持人：刚才说六百多个专业的这样的地产这样的人士，聚众在万达这个旗下，怎么样保证这些人才少流动，或者是不流动？
王健林：我们提出三个吗，叫待遇留人，感情留人，事业留人。
主持人：首先是待遇？
王健林：物质待遇是基础了，现在年轻人的思想发生了很大的变化，物质待遇并不是他追求的第一要素。
主持人：还得有成就感？
王健林：关键是我们讲了，所有的一切都比不上事业留人这一条，他自己能够实现自我价值，有成长的空间，这个比你给他钱多一点，对他好一点更重要，那么万达这个快速发展，恰恰是提供了很多成长的空间，比如说我给你举一个例子，我们这个商业地产的一个发展总监，今年才三十周岁，一个硕士毕业生，两年前，招聘到我们这儿来了，才是一个部门副经理，差不多半年提一次，他的能力展现出来了，再加上万达的企业文化，比较讲究亲情，讲究心理换位，我们企业文化当中有一个很重要的一个口号，叫做以身作则。
主持人：以身作则？
王健林：这个是很少人再提的，我们现在就提领导以身作则，凡是要求员工做到的你自己首先做到，我在公司里经常就敢说这句话，我敢说向我学，我每天一定是来得最早，走得最晚，没有什么休息，七点钟左右就到了，而且我们比方说在企业里边提出一个口号，就是人际关系简单化，人际关系简单化就是说你就是只考虑工作就可以了，不要考虑跟哪个领导好，跟谁形成一帮一派，在我们这儿是没有市场的，比较单纯，我们这个企业文化能够保证四面八方所有来的人，都能熔化在这个熔炉当中，都能够适应我们的文化。
万达有三句话：老总勤奋，员工敬业，老总守则，员工规矩，老总自律，员工廉洁。然而这些只是万达文化的表层。大连万达这个曾经让大连人因为足球让人瞩目的企业，在短三年内寻找到新的利润增长点，固定资产就翻了一番。由足球俱乐部老板到商业地产领军，王健林不断创新的背后究竟蕴藏着怎样的推动力？下期《第一访谈》请您继续关注。
访谈观点：
1、投身商业地产，“傍大款”可以降低运作风险。
2、克隆在所难免，专业化开发是保持差异化竞争的关键。
3、商业地产逐渐升温，开发商应谨慎进入，避免新一轮泡沫的产生。
4、房地产行业正从资金密集型和劳动力密集型向技术密集型转变，建立现代用人制度迫
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