桥牌哲学潜入迪斯尼：程守宗展现华人“逆境英雄观” 本报记者 徐继业
上海报道
在海外，华人在逆境中更容易抓住机会。
我很早就打桥牌，打桥牌的要旨在于不管抓到一副好牌还是一副烂牌，你都还能想办法把这副牌打好———打牌的乐趣也在于此。
2003年12月5日，在上海威斯汀酒店举行的《商业周刊》亚洲领袖论坛上，著名洋酒公司芝华士旗下的皇家礼炮将一瓶价值7万元人民币的极品威士忌赠给赛贝斯（Sybase）软件公司董事长兼首席执行官程守宗，以表彰他近年来在商界取得的卓越成就。48岁的程守宗被誉为软件业中的艾科卡，曾两次临危受命，使两个处于困境的企业起死回生，这成就了程个人的声望。
然而人们感兴趣的不仅于此。就在数天前，全球娱乐和影视巨头迪斯尼公司董事长兼首席执行长麦克·埃斯内宣布任命程守宗为公司董事会成员，在迪斯尼公司担任独立董事。而在此前不到24小时的时间区隔里，因为对公司管理架构和业绩表现不满，迪斯尼公司副董事长和其他另一位董事也相继辞职。
“迪斯尼当然想借重我的经验来确保他们利用新技术的方向并加强公司治理结构，但对我的任命和其他董事的辞职时间如此接近，这完全是一个巧合。”程守宗说。据程介绍，早在10月份埃斯内就跟他谈妥作为独立董事加入迪斯尼董事会事宜，只是本月初恰好宣布而已。
巧合也好，刻意也罢，程在迪斯尼危难之际被邀请加入管理层总是事实。当被问及缘何每每在一个企业遭遇困难、陷入逆境之时出现他的身影，程守宗竟陷入了沉思。对他来说，一路行来过关闯关，遇将杀将，程可能根本无暇考虑这个近乎命理玄学的话题。
“这可能也是一个命运的巧合，况且在海外，华人在逆境中更容易抓住机会，”程犹豫了一会，又补充道，“我很早就打桥牌，打桥牌的要旨在于不管抓到一副好牌还是一副烂牌，你都还能想办法把这副牌打好——打牌的乐趣也在于此。”程认为做企业也是这样，心态很重要。
牌运
香港是程守宗生于斯长于斯的地方。1973年，18岁的程告别双亲，独自一人赴美求学。程父命运也多坎坷，40岁后才开始从制衣业中发迹，家道殷实后才有了送子赴美读书的资本。
1979年，程守宗在美国顶尖大学加州理工大学取得工程硕士学位之后，婉拒了父亲邀其回港继承家族制衣业的请求。程坦言自己很佩服父亲的奋斗历程，但他不想子承父业，他要在美国闯出一份属于自己的天地。
随后，程守宗在加州优利公司找到了工作，并在优利先做工程师，后做管理，一口气呆了13年。其间，程曾担任优利副总裁兼年营业额达5亿美元的优利ConvergentUNIX系统集团总经理；另外，他还担任过年营业额达1.25亿美元的优利ConvergentRISC平台部总经理。
如果把人生看成一个大牌局，程守宗此前的这段经历充其量不过是为自己博得上场亮相的筹码而已。程事业真正的转折出现在1991年，那年他第一次跳槽去了Pyramid科技公司，担任执行副总裁。
接手Pyramid是程守宗职业生涯的第一次冒险，刚到Pyramid的时候，公司所剩现金仅够维持两个星期，如果再没新资金注入，Pyramid就得关门，程守宗立即就会成为“末代总裁”，第一次跳槽就会变成第一次失业。这不是一副好牌，但程守宗很清楚，越是在这种情况下，如何出牌越成为成败的关键。
程守宗说他出的第一张牌靠赌，赌自己能在两周之内说服AT&T为Pyramid一个长期的政府项目提供资金援助；他赌AT&T为了投资的长期回报会给Pyramid投资。Pyramid一直没能拿下这个政府大单，是因为资金不足，而Pyramid有了AT&T投资，就能说服政府给他们做这个项目。在没有“鸡”也没有“蛋”的时候，程守宗给AT&T看政府项目的“蛋”，有了AT&T的投资，程守宗又去告诉政府，既然“鸡”已经有了，还愁“蛋”下不来？程守宗赌赢了。
解决燃眉之急后，程守宗继续将赌注压在与大客户的合作上，提出放弃小客户，专攻大型企业的新策略，并选择欧洲市场作为扩大营销的基地，不久就将Pyramid转亏为盈。1993年，程守宗升任Pyramid公司总裁和董事。由于长期征战欧洲，和欧洲公司接触较多，1995年，程守宗又成功地将Pyramid并入了德国西门子利多富信息系统公司，自己同时担任西门子利多富的总裁，开始了经营30亿美元公司的生涯。
牌理
掌握了牌理，牌运就显得不那么重要，程守宗也就有了更多的信心来按照自己的方式玩牌。正因为如此，1997年，程由于家庭的原因放弃利多富的职务，加入赛贝斯，多少让业内觉得出乎意料，而在程自己看来，却显得那么自然。
1995到1997年间，赛贝斯这个全球前十位的软件公司在Oracle和微软夹攻下，股票下跌，年亏损五千万美元，摇摇欲坠。但在程守宗眼里，这个资产超过10亿美元的公司“有的是先进的技术和优质的客户，缺的只是有效的管理而已”。
“逆境中的企业，病因多数一为机构人员沉冗，二是业务失之专注。”程守宗说。1997年初，程甫一上任，即展开大刀阔斧的改革。毕竟有了前一次的实战经验，他变得比较有信心。
程守宗首先宣布裁减员工总数的六分之一，即1200人。这项决定当即引起公司上下的强烈反对，那些没有被裁掉的员工也为老同事叫屈。一贯温文儒雅的程守宗表现了他坚毅果决的一面。“裁员不是为了被裁的人，而是为了留下来的人，谁不支持裁人计划就请你走路。”程说。面对公司的五六十位高级主管，程守宗显出自己的铁腕本色。在大规模裁人的同时，程一并宣布裁撤菲律宾、印尼、墨西哥、澳大利亚等海外公司，仅此项每年就省下一亿两千五百万美元的费用。
程守宗坚持企业裁员瘦身，并不是漫无目的，而是基于新的策略。这其中，市场被放在了第一位。
当时赛贝斯全球拥有4万名以上客户，但是公司总体收入的85％来自15％的客户，因此程守宗决定以稳定重要客户为公司初期的发展策略，思路恰如此前接手之初的Pyramid公司。程挑选出1000多家重要客户，每一个客户都配备专属的服务人员及软件支持技术人员。服务改善立刻解除了客户对赛贝斯营运不佳的信心危机。
同时，程守宗认为赛贝斯陷入钻研技术的框框里，与市场脱节，而用户需要的是易懂易用的解决方案，因此把公司业务分为企业解决方案、商业智能、网际网络、移动与嵌入式运算四大块，为企业提供套餐式商业应用方案。
“6年前的Sybase重点不突出，空有很多技术，但没能力从市场角度考虑怎样赚钱。另外一个不赚钱的原因是总部作决定太慢，资料来得太慢，灵活性不够，没有找到更好的、有赚钱想法的负责主管，做工程的做工程，做市场的做市场，搞销售的搞销售，搞服务的搞服务，没有一个所谓的高级管理整合策略，这让每个部门都是用钱，用多了，如果生意做得不好，自然就亏本。”程说。
程守宗还专门成立了推行“新政”的特别小组，由他亲自督管。首先是训练出“种子教官”，再分配到各单位，来全力推行他的“新政”。程守宗从IBM、Oracle等公司挖来的十名主管，成为推行“新政”的中坚力量。
1999年第4季度，赛贝斯由前一年同期亏损1500万美元，转为盈利2600万美元。1999年全年，赛贝斯随即赢利6250万美元，而上一年亏损高达9310万美元；2000年，赛贝斯创记录地实现纯利7215万美元，2001年再次创记录地实现纯利9660万美元，迄今为止，该公司已经连续19个季度宣布盈利。
成功挽救赛贝斯之后，程守宗开始与全球各地的合作伙伴进行策略联盟。合作伙伴在其中不是单纯地扮演代理商的角色，而是由赛贝斯提供软件核心技术，再由厂商根据需要加以研发。
加深与合作伙伴的技术合作关系，为赛贝斯带来新的生机。现在赛贝斯已是全球第六大软件厂商，市值二十亿美元。在金融业，全球最大的二十家保险公司以及一百大的银行中，有近七成都采用了赛贝斯的产品或技术；在电信业，全球排名前一百二十五家电信公司均是赛贝斯的客户。
牌德
经历了这一切，已近知天命之年的程守宗抽出更多的精力，将自己的“牌技”贡献在公司治理和社团活动的参与中。在中美关系最微妙的时刻，他是第一批力主中美贸易关系永久正常化的美国企业家之一，积极游说美国众议院筹款委员会，呼吁美国支持中国加入世界贸易组织，在他担任理事会成员的亚太经合组织国家中心、外国关系委员会和美国商会董事会，程守宗为推动中美关系的发展不遗余力。
程守宗还十分推崇美籍亚洲人的经验和贡献。他担任美国“百人会”的副主席，“百人会”致力于促进人们对美籍亚裔人士所面临问题的理解，其成员是取得杰出成就的华裔人士。
程守宗也以其经历和威望，加入其他公司董事会，参与公司治理和把握公司未来走向等事宜，此前提到的迪斯尼公司就是一例。程也表示，自己非常希望能到中国公司中担任独立董事，为改善中国公司的管理尽自己的绵薄之力。“中国企业的最大问题仍在缺乏科学而有效的管理。”程说。
“而一切的一切，在于我打好了赛贝斯这局牌，我今后的工作重点仍在这里。”程笑笑说，6年在这里的风雨飘摇，程已不用太多表白。
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