“走出去”成为国际化公司，对不少中国企业而言，是一个踏遍荆棘依然此梦难圆的痛苦历程。然而，自2001年成功上市以来，短短的二三年间，中国海油海外油气产量的比重就从不足3％锐升至近25％，奠定了其国际能源公司的基础。
海外资产达到30％，是企业是否成为国际化公司的分水岭。应该说，今天的中国海油已有了国际化公司的模样。在中国石油年进口高达8000万吨的时刻，研究中国海油如何快速国际化的实践有着特别的意义———
无论是国际化的速度，还是国际化的程度，在中国的企业中，中国海油都属凤毛麟角：
————二三年之内，中国海油麾下的中海油（纽约、香港）、中海油服（香港）、海油工程（上海A股）分别在境内外成功上市，上市资产超过中国海油总资产的70％；
————中国海油可采储量的20％、油气产量的25％来自海外，而3年前，这两个比重仅为0.94％和2.63％；
————去年以来，中国海油斥资12.3亿美元成功地完成了三宗大的跨国油气并购，在海外与BP、壳牌等世界顶尖级石油公司一道成为资源国的油气开发者；
————中国海油先后与18个国家和地区的70家公司签订了150多个合同、协议，直接引用外资90亿美元。
————中国海油外籍员工数量已达到1000人。
“要成为一家国际能源公司，必须学会运筹国际资源，为我所用”，曾任中国海油总经理的卫留成这样诠释海油国际化的精要。几年来，海油人正是以如此气概去修炼其国际化的真功。
修炼之一
开放和双赢的理念
与中石油和中石化相比，中国海油天生带有开放的特质。然而，脱胎于计划经济时代的中国海油，要张扬这种特质仍然需要具有叛逆意味的改革精神和战略眼光
中国海油的国际化也非一日之功。
只是上市之前，其国际化的进程更多的是通过对外合作来完成的。
1982年2月，中国海洋石油总公司成立。鉴于海洋油气勘探开发投入大，风险高的特性，海油从成立那天起就踏上了对外合作之途。迄今为止，仅上游领域，中国海油已与18个国家和地区的70多家石油公司签订了150多个石油合同和协议，累计利用外资90亿美元。在下游，中国海油与壳牌合建的惠州石化项目，与BP等合作伙伴共同建设的广东LNG项目等，都在紧锣密鼓地进行之中。
21年来，海油与世界上几乎所有的大中型石油公司都有过合作。众多的、日益深入的国际合作，不仅让海油有效地利用了国际资本，掌握了国际化管理经验、理念，造就了一支深谙熟悉国际规则的骨干队伍，而且促使海油人以开放的姿态快速融入到国际竞争的大环境中去。
合作必须开放，开放的结果必然造就双赢。作为开放的一种衍生物，中外双方在合作中开创了双赢互利的局面，双赢的理念也由此深植于海油人的心中。
客观地说，与中国石油和中国石化相比，中国海油天生带有开放的特质。然而，既便如此，脱胎于计划经济时代的中国海油，要张扬这种特质仍然需要具有叛逆意味的改革精神和战略眼光。
可喜的是，海油几届领导者都具有这种基因。1987年，海油就砍掉技校，进行人员精简，在“大而全、小而全”的年代，在追求规模的时候，这显然是一种远见；1993年，海油开始实施油公司、专业公司、基地系统三条线的分离，中国石油领域的“精干主业、分离辅助”在5年后才大规模启动；2001年2月，中海油在境外成功上市。一年之后，专业公司海油工程在上证所A股上市。9个月后，中海油服在港上市，成为第一家上市的国有存续企业。这期间，惠州石化、富岛化肥、广东LNG等一个个“巨无霸”似的下游项目横空出世，产业链互动的轮廓已清晰可见。
正是经历了这一系列的变革，中国海油基本建立起了国际化石油公司体制，一个计划体制下的传统企业，已经嬗变为一个基本适应市场经济规律、熟悉国际规则、有着较强盈利能力的现代企业。
“是20余年的修炼，成就了今天的海油”，海油人如是说。
修炼之二
产权介入式的并购
在海油的跨国并购中，我们看到了产权介入的影子。特别是在澳西北大陆架天然气项目、澳高更天然气项目等并购中，我们看到的是投资者的形象，而非勘探开发的作业者。专家认为，这是一种值得称道的进步
海外上市，是一个转折点，它使海油真正踏上国际竞争的舞台，与外国能源公司一比高下。
海外上市，搭起了一个平台，依托这个平台，海油叱咤国际资本市场，开启了跨国并购的大幕。
2002年1月18日，中海油收购了西班牙瑞普索公司在印尼油田的部分权益，成为印尼最大的海上石油生产公司。这桩迄今为止最大的中国公司并购海外资产案，每年可为海油带来净权益下636万立方米油当量。同时，中海油还首次走出国门，担任其中3个油田的作业者。
这是一个令国内外投资机构者对海油刮目相看的一桩并购，其并购才能得到酣畅淋漓地发挥。海外机构评价道：“并购是在国际金融市场利率连续调低、国际原油价格持续走低的情况下完成的，收购资金成本降到了最低，是一桩十分划算的买卖。”据悉，在这项并购中，海油斥资5.85亿美元，比瑞普索公司心理价位的底线还低1500万美元。据负责操作这桩并购案的杨华透露，若并购谈判拖后一个月，收购资金将增加3000万美元。
一出手，就赢得了满堂彩。声名鹊起的海油跨国并购热情高涨，短短的两年间，海油在国际资本市场上刮起了并购旋风。
2002年8月23日，中海油3.48亿美元收购澳大利亚西北礁层天然气项目（NMS）的上游产品及储量权益，同时，获得了其合资企业————中国液化天然气合资企业25％的股权，该合资企业将为广东LNG接收站供应来自NWS天然气项目的液化天然气。
一个月后，中海油从BP公司手中收购了印尼东固液化天然气项目12.5％的权益，这个项目将为福建LNG接收站供应液化天然气。
2003年10月，中海油再次斥资300亿澳元，签订了收购澳大利亚高更气田部分权益的协议。业内人士称，这将是历史上最大的液化天然气交易之一。
接二连三的跨国并购，既显示海油的睿智，又展现了海油的实力；既提升了海油的海外形象，也迅速扩大海油的海外资产，提高了盈利能力。更重要的是，借助并购，海油打开了进入世界级油气项目大门，并与BP、壳牌等世界能源巨擘在海外携手成为资源国的油气开发者。
值得注意的是，在海油实施的这几起跨国并购中，我们看到了产权介入的影子。特别是在澳西北大陆架天然气项目、澳高更天然气项目、印尼东固天然气项目的并购中，我们看到的是投资者的形象，而非勘探开发的作业者。
虽然跨国并购是海外扩张的快速通道，虽然产权交易是跨国并购的通行手段，但是在以往我国石油企业走出去的历程中，人们的起步点多落在承包、参与作业等操作层面上，即使有并购案例出现，着眼点大多也在通过并购实现参与油气项目的作业。1994年，海油就购买了阿科公司在印尼马六甲油田32.58％的权益，实现了海外发展零的突破。这次收购采取的是产权介入的方式。但是此后的8年间，海油在这方面再没有任何动作，直到印尼并购项目出现。
专家认为，产权介入的影子出现在海油的跨国并购中，是一个值得称道的进步。随着与作业层面脱节的产权介入并购的增多，中国油企的海外战略将真正深及产权竞争层面。他们强调，在国际市场上，真正在“兴风作浪”的既不是产油国，也不是石油消费国，而是实力强大的投机商，这足以证明对资源的攫取与产权竞争紧密相连，只有全方位、深层次地参与产权市场竞争，中国才能有的放矢地参与获取资源控制权的竞争。
修炼之三
本土化促并购整合
大型并购决非一桩简单的买卖，我们买进来的不是一件商品，而是一个组织，有时甚至是一个很复杂的组织，决定并购是否最终获得成功，关键要看我们有没有能力使这个组织继续保持活力，甚至产生更大的活力 “考验还在后头。”2002年7月，印尼并购项目实施半年后，卫留成在海油年中领导干部会议上强调：“大型并购决非一桩简单的买卖，我们买进来的不是一件商品，而是一个组织，有时甚至是一个很复杂的组织，决定并购是否最终获得成功，关键要看我们有没有能力使这个组织继续保持活力，甚至产生更大的活力。”
“并购后的整合是个大学问，”在雅加达，负责印尼事务的中海油东南亚公司总裁方志深有感触地对记者说：“目前，我们面临两大难题，一是将有着30多年历史的老油田融合到中海油这个只有20年历史的企业中去，二是将来自不同国家、不同民族的近千名外籍员工融合到中国海油的文化中去。这种融合要比闯技术、资金关难得多，对我们的管理能力是一种极大的考验。”
方志同样也看到了中海油的优势：“中海油一进入印尼，走的就是国际化的道路，其员工队伍有着明显的国际化特色”。据悉，海油完成印尼项目的并购后，仅派出2名高管和少量骨干，其余工作全由外籍员工承担。目前，中海油印尼团队已成为一个纯粹的国际团队，1000余名员工来自十几个国家。11月16日，记者在雅加达与中海油印尼团队的高管见面，到会的六七名高管中，只有总裁方志一人是中国人。
莫尔·比利是一名美国海军学院的毕业生，现担任中海油东南公司执行副总裁。2003年元月，我在中海油领导干部会议上见过他，这次在雅加达我们再次相见，“海油并购之后，我有很多选择机会，但是我欣赏他们的变革精神和战略远见，坚定地选择了中海油”。
以国际化促本地化，以本地化实现国际化，是海油实施跨国并购整合的重要思路。方志告诉记者，眼下，他正思谋着将东南亚公司部门主任一级的人员送回中海油中国总部混岗3个月，以加快融合步伐。
中海油负责人力资源管理的副总经理罗汉认为，人员国际化和本土化是国际公司的一种重要能力。在印尼，我们看到，中海油已具备了这项能力。
其实，两三年前，海油就开始尝试着通过国际化来缓解高级人才匮乏所带来的压力，为更快、更稳地走出去，做着人力资源的储备。
邱子磊的引进是一个典型。他曾是投资银行所罗门美邦的亚洲石油天然气分析师，也曾担任过阿科石油公司驻华首席代表，2000年加入中海油，现任中国海油有限公司CFO兼高级副总裁。在海油的各类决策机构中，也汇集了不少国际化人才。在海油有限公司的9名董事中，有4名独立董事，他们分别是高盛亚洲副主席科第斯教授、前瑞士驻华大使艾文·舒藤博格博士、香港地铁董事会主席苏泽光、澳大利亚高等法院律师赵崇康。11月11日晚，记者在悉尼见到了赵崇康，听他诠释海油的发展，一下子就能感受出他与“花瓶董事”的格格不入。
海油的“国际顾问委员会”更是世界精英人才的荟萃，前美国国务卿、前和记黄埔总经理、麻省理工学院政治经济学家、世界贸易组织前任秘书长、皇家荷兰壳牌集团退休主席等赫然在册。
修炼之四
运筹在资源市场间
在经济全球化的今天，市场已成为稀缺的资源，只要有较高的运筹市场和资源的能力，就能利用自己的市场砝码去控制、利用国外石油资源，变劣为优
在国内石油供应短缺的情况下，中国只能越来越依赖国外的石油资源，来满足自己飞涨的、巨大的石油消费市场。
从资源主导的角度来看，在前20名石油巨头已垄断全球81％探明石油储量的今天，这种“市场消费在国内、资源供应在国外”的窘迫将使我国陷入无时不在的供应危机之中，在被动应对之中，劣势显而易见。
然而，从市场主导的角度，人们看到的就是另外一种局面。在经济全球化的今天，市场已成为稀缺的资源，只要有较高的运筹市场和资源的能力，就能利用自己的市场砝码去控制、利用国外石油资源，变劣为优。
这两年，中国海油本着双赢的原则，致力于锻炼自己的运筹能力，并在收购澳大利亚西北大陆架天然气项目中牛刀小试，初战告捷。
2003年5月15日，中海油与澳大利亚西北大陆架项目（NMS）签署了资产购买协议。这是一份较为复杂的购买协议，它蕴含着两个购买关系：一是中海油持股25％的中国液化天然气合资企业向NMS项目的股东购买天然气，从2006年起供应给广东LNG接收站，二是中海油购买NMS项目的上游产品及储量权益，依照协议，中海油获得NWS项目特定生产许可证、租赁所有权及勘探许可证大约5.3％的权益，同时享有未来在已探明储量之外勘探的参与权。
这显然是一个比“用市场换资源”更睿智的动作，毕竟后者建立起的只是一种简单的交换购买关系。在这个购买行动中，海油通过构架两层购买关系，开创了你中有我、我中有你的格局，既实现了市场与资源之间的对接，又在共同利益的驱使下强化了购买各方的协同与合作，是典型的双赢乃至多赢。
千万别小看这个并购动作，它机巧地让海油顺利地打进了澳大利亚油气开发领域，并与世界级合作伙伴一起运作天然气项目。如果没有这一招棋，我们很难想像，5个月后，海油能轻而易举地与澳方签署高更天然气并购协议。
海油的运筹智慧还体现多元化寻找运筹液化天然气源上。当中国政府决定启动福建LNG项目之时，海油就开始思忖着为日益扩大的LNG市场寻找多元化的气源。印尼东固项目、澳大利亚高更项目都是这种思路引导的结果。令人自豪的是，海油凭着自己的运筹能力，抓住中澳、中印关系良好的契机，借助跨国并购这个利器，成功地与澳大利亚、印尼建立起了油气资源合作关系。据悉，在海油之后，中国石油、中国石化两大集团也先后打进了印尼。
海油不是一个生产概念的企业。海油新任总经理傅成玉是海油两家海外上市公司的重要推动者，有相当丰富的资本运营经验。他多次向记者表示，变革是海油发展的动力，在海油，变革已成为一种习惯。
“把变革成为一种习惯”，这是一种能力，更是一种境界。
图为中国海油在印尼马六甲油田的海上平台。郑 斌摄
本报记者 何振红作者:何振红资料来源:经济日报
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