从一个中关村的销售公司到多种自有品牌名列国内前茅,再到自有品牌产品远销北美、欧洲、东南亚等地区,华旗自认为走上了一条国际化的道路。但华旗的名声并没有联想、方正那么响亮。
华旗在今年年底策动了一场换标志的运动,但这个“aigo”真的能担负让华旗“扬名万里”的重任吗?华旗资讯负责品牌再造的副总裁侯迅坚定地认为,有了索尼这个典型范例
,华旗也有成功的可能。二度换标耗资千万
新京报:华旗是从什么时候想到换标的?
侯迅:大概是三年前吧。2001年5月份我们就曾经做过一次,做到一半的时候放弃了,因为我们选择的合作方对我们的品牌和国际化的理解不到位,没达到我们需要的程度。这次换标是在2002年3月启动的,当时我们找了很多世界上著名的公司来做,最后选定了奥美广告。
新京报:这次换标的代价有多大?你们考虑过换标所造成的损失吗?
侯迅:我们在现金上花费也就100多万吧,与其他厂商的换标相比,算是便宜的了。
我们只是一家比较小的企业,虽然换标会造成一定的损失,但是不会像联想那样大。原来我们用的爱国者的英文标志已经在国外很多地方被注册掉,因此不换也不行了,早换有早换的好处,损失会比较小。
但我们可能会花掉一些宣传的费用,我们定的数量级在1500万左右吧。学习索尼模式
新京报:华旗是从中关村出来的销售性企业,凭什么提出国际化的发展思路?
侯迅:原来我们是做贸易出身的,但是现在我们的技术也很强。只是我们没有宣传,媒体都不太了解。我们现在拥有五家实验室,包括与富光辉的联合实验室,在北京、深圳各有一家实验室,与军方的联合实验室和与中科院合建的研发实验室等。
新京报:华旗的技术产品在国内并不是主流产品,在这样的情况下提出国际化,你们将如何在海外树立自己的品牌形象呢?
侯迅:现在我们可能只是出去卖产品,但不久后也会把品牌的战略带过去。前不久,我们已经在新加坡成立了华旗在海外的第一家分公司,未来还要在日本、韩国、欧洲和北美成立分公司。
新京报:许多国内知名大企业在国际化的道路上都遇到了挫折,你认为,现在是华旗国际化好的时机吗?
侯迅:华旗是一家小企业,但是小有小的优势,我们会更灵活一些,成本更低一些,我们会在小的产品领域全力投入。在加入WTO以后,我们和国外企业的条件越来越接近,但是在最核心的人才、管理等方面还不能与国外企业相比,只有到了国外才能感受到这种气氛。
40年前,索尼到美国建立第一家分公司时,他们也并不强大,但他们现在成长起来了。主营业务走出分销
新京报:华旗很大一部分的利润还是来自分销,现在华旗大搞自有品牌,如何平衡两种业务模式呢?
侯迅:我们现在正在向数码转型,重点要提供大众化的产品,以后渠道可能只是一种服务的手段。未来几年中,“随身数据中心”是我们的核心战略,我们的目标是做一个索尼那样的企业。本报记者杨国强(来源:新京报)
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