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国内啤酒业市场竞争层次越来越高，啤酒工业的产业结构正在进行着前所未有的规模整合。中国近600家啤酒企业中90％以上是中小啤酒企业，大部分中小弱势企业将根据优胜劣汰的竞争规律或退出市场、或通过兼并重组加入大型啤酒企业集团。中国啤酒市场最终由几家大型企业集团控制的格局已渐明朗。
“另类”扩张模式
在啤酒业大洗牌的过程中，国内啤酒业强势集团中的几大啤酒企业纷纷大规模扩张，形成几个经营全国化乃至全球化的大型啤酒企业集团，极大地提高了行业整体竞争力，为进军国际市场做好了充分准备。
中国啤酒企业大规模扩张进程中最具代表性的除了青岛啤酒、燕京啤酒之外，金星啤酒也是其中之一。
河南金星啤酒集团是创建于1982年的啤酒行业的后起之秀，近年来发展迅速，目前生产能力已达到120万吨，位居河南第一，连续四年进入中国啤酒四强。早在1998年金星集团开始实施“立足中原，面向全国，走向世界”的战略目标，走上了外部扩张之路。至2000年金星投资4亿多元先后在贵州安顺、山西洪洞、河南周口、陕西咸阳四地投资新建了四个啤酒外地分公司，2002年又分别建设了安阳、信阳和漯河分公司，2003年又开工建设了南阳和昆明分公司，这两个分公司投产后，外地分公司的生产能力将达到80万吨。
与青啤、燕啤不同的是，金星集团把扩张重点放在啤酒生产能力相对薄弱、市场相对落后的西部地区，并且选择了独资建厂这一扩张模式。业内人士对此给予了广泛关注和讨论，把这一模式成为“金星模式”。
向西部发展
金星集团在向何处扩张发展的战略问题上进行了缜密的研究，最后决定把发展重点放在了西部地区。这一决策主要基于如下考虑：
避其锋芒，迂回而战。啤酒工业比较发达的东南、华南沿海地区，由于啤酒市场开发较早，已基本趋于饱和状态。如果金星硬要挤进这些地区，势必和青啤、燕啤以及不少国外品牌造成直面价格厮杀的局面。无论是在资金，还是在品牌、管理、技术等方面金星比之还有一定的差距。所以避其竞争锋芒实为上策。
瞅准了西部巨大的潜在市场。实施西部大开发的战略，国家必将投入巨大的精力全面发展西部经济，随着居民消费水平的不断提高，西部人也会转而喜欢上啤酒。潜在的市场比饱和下的市场空白更具有吸引力。
企业文化和西部环境的良好对接。西部大地那种雄浑、朴实无华的气质特别适合于金星人的实实在在、艰苦奋斗的经营风格。金星人在这里找到了最适合发扬自己企业文化精神的土壤。
独资建厂 当选择西部作为自己扩张发展的目标的同时，金星集团已经注定不能采取其他的扩张方式，只有走独资建厂的道路。
独资建厂模式的优势在于：
1.市场风险小。任何投资行为首先考虑的不是赚多少钱，而是风险有多大。和兼并收购相比，独资建厂的优势在于：你有条件选择有市场的地方建厂来规避市场风险。2.统一管理效率高。所有分公司的总经理均由集团公司任命，副总及主要中层干部和技术骨干均由集团公司派出。他们能够准确把握和领会金星企业文化和管理模式的真谛和内涵，在决策上不会受到来自第三方的影响。3.资产利用率高。每个外地子公司都是按照高标准、高起点的要求统一规划设计，每个公司的设计布局都是相同的。这样有利于统一传播企业和品牌的形象。4.投资回报快，回报率高。由于注意好各子公司建厂的外部环境和市场前景，加上高效的运作管理，企业一贯的高速度发展得到了充分体现。如建设一个5万吨的啤酒企业，从建厂到一瓶瓶啤酒下线，按一般速度都要用上一年左右的时间，而贵州、山西分公司仅用了180天时间就建成投产，而陕西分公司只用了150多天。企业很快进入投资回报期。
目前各分公司都实现了当年建设，当年投产，当年见效的良好经济运营状态。所有子公司已累计生产啤酒80多万吨，实现利税4亿多元。
综上所述，看似投入高、风险大的独资建厂模式，如果市场瞅的准、管理到位，不但可以避免市场风险，还可以产生大投入大产出的经济回报。在这一点上，兼并收购模式无论如何也达不到这样的效果。
另外值得一提的是，金星不存在困扰前期投资成本高的贷款利息的压力，对外扩张的投资资金基本上全部来自企业多年来的利润积累和内部职工入股，银行贷款只占很少一部分。除了前期投入由总公司解决外，二期、三期工程所需资金全部由分公司的经营利润解决，所以资本风险非常小。
文／河南金星啤酒集团董事局主席 张铁山作者:张铁山资料来源:经济日报
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