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20年的商业实践，催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
新浪财经讯 2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经对本次会议全程图文直播。
专题讨论五：中国化的企业管理理念
刚才大家谈了很多，讲企业国际化、企业资源也国际化，刚才也谈到管理水平也要国际化，所以是不是有企业管理这样一个问题。在我们具体管理实践当中，管理理念当是不是有所谓的中国化的企业管理呢？
王璞：
中国如果所有的行业都面临国际公司七八十年、一百年历史的竞争，如果哪个行业能够挺到最后，我倒认为是咨询行业。原因就在于真正企业的管理实际上中国的传统文化起到至关重要的作用。曾国藩是蒋介石、毛泽东很推崇的一个人，他整个管理理念体现三个方面，儒法道。这一点联想的柳总也曾经谈过，讲管理的艺术性。如果把儒法道中国最传统的东西，作为一个管理者能够掌握其精髓，灵活加以运用，我想这是管理的制高点。之后我学习西方企业在中国饱经沧桑一百年管理中学习西方的经验。这种学习还有一个跟企业经理人或者是企业家素质、知识掌握程度有关系，对这群人如果用西方一百年辰点的管理语言来表达的话，他可能未必接受，所以商学院的作用、咨询公司的作用和企业家的成长应该说要能够跟引进国外具体的管理模式嫁接好。如果这个嫁接不好是没有平衡的。第三点在具体的个案处理上，从理念到具体操作办法到个案处理上，应该走出一条中国人独特的、适合中国经济本土快速发展的解决办法。包括从承包责任制、全体下岗，这是很有特色的个案解决办法。如果真正企业做大做强的一个管理，按照这样一个主线去思考的话，我对中国企业是充满坚定信心的。
吴亦兵：
一个国际化，将是我们将来能够长远竞争的一个入门券或者是达到60分的水平，中国特色的管理水平应该是虫早中国杰出公司的一个特点。原因是什么呢？没有绝对的国际化，也没有绝对的中国化。实际上我们老说国际的标准，没有一个标准，德国公司的文化和美国公司的文化完全不一样。可能没有一个标准，但是有一些基本的管理准则，这些是必须达标的，这是必须要达到的，这是一个基础水平。在过去如果单纯靠中国特色，一旦爱立信了解中国这个特色之后，根基比你强的话可能很快就会赶上你，所以中国公司必须补上国际这门课，但是这不能成为一个真正杰出的公司。一个真正杰出的公司是能够有中国特色。中国特色是什么东西？就是反映本地市场和本地人才情况的一种特殊规律。也就是说如果要在中国取胜，要对中国市场有特别深入的了解，对于你的人才环境要有特别深入的了解，我想这是在座的公司在以前能够取胜的根本原因。但是也不能绝对中国化，如果我们要和美国竞争，不能说我还用中国特色跟你取胜，这就不行了。要知道有美国特色，要有美国公司的特点。所以中国特色也不是一个非常绝对的东西，是反映了目前中国的市场情况和目前的人才情况。国际有两个意思，在中国管理上在本地市场上能够竞争，这是一种真正的国际化，和真正去国外市场竞争，这两个层面是不一样的。国际化是达到根本达标的理念。
张醒生：
由于我是体制内、体制外都兜了一圈，我整体的体会是中国人群和中国的社会以及中国企业都是属于非常善于学习的环境。我自己体会在十几年前，当我刚加入跨国公司的时候，由于那个时候在技术上、理念上、管理上有些先进，所以经常代表跨国公司做一些讲座或者是开一些会也好，中国同行都是如饥似渴地学习，那个时候可以一个人面对几十个、一百个人讲公司理念、讲产品，讲什么。但是十年之后，江山翻过来了，中国人已经掌握了所有最先进的理念，所有最先进的理论、所有最先进的思想，这时候我们要和中国企业同行去交流的时候，反过来了，中国企业两三个人，我们要上百人，那个时候在跨国公司来对付，才能应答得了这个问题。因此我自己体会中国企业的发展，中国的管理模式，必然要走过三部曲。第一部曲是我们吸收的阶段。我们那个时候是囫囵吞枣或者是照办主义或者是拿来主义也好，这个阶段已经经过了。但是中国人在拿来的过程中在创造、在吸收、在融合，第二个阶段就是我们现在的阶段，在创造、提升、融合的阶段。未来五到七年，我自己老把2010年做一个展望，我在公司制定中长期战略就是以2010年做目标，我设定7年目标的时候，我就感觉这个时候一定是中国企业高速成长，中国企业理论创新、管理创新融合国际化企业的一个最高阶段。
我也有过经验1997年受美国华人工程师协会到美国做一次主题演讲，在主题演讲前一天晚上，美国华人工程师协会的一些领导和我共进晚餐，都是白发斑斑、灰发斑斑的老华人，他们跟我讲一个故事，一看递过来的名片都是在美国大型公司中，最高最高做到总监级，其他要不然就是资深经理、资深顾问，我就问你们在美国多长时间了？30年了，40年了，从大学毕业之后一直熬到现在了。他们就聊起来，当时我们都是上的美国最名牌的大学，还没有大学毕业就已经被美国大公司锁定了，招聘到美国大公司。学习不好的毕业找不到工作就回台湾了，结果现在翻过来了，30年之后这些人还在美国的公司里，白发斑斑地当普通一员，挣着那点儿公司，当然比中国工资可能高一点，也就那样了。可是当时在美国没有出路的人，现在都成了大老板了，都是包机、专机过来的，这些人都不敢去见了。所以一个新兴市场的崛起，必然会有一批高级人才，他们不是学了多少，而是干了多少，干出来的才是真正的。我个人体会未来中国企业必然是一个人才融合的过程，一个是自身要培养一批。第二像今天在座的金蝶老总和我本人从跨国企业要留回来一批，第三海外还有一批真的中国人出了国才爱国，过去我不觉得国歌有多好听，在国外一听国歌眼泪就往下掉，中国民族情是抹不掉的，所以海外这些人回来又是一大批人才，在这个环境中一定会有一个中国独特人才管理理念的融合。
亚信是两个留学生创立的，有六个创始人，上个月开始庆祝十年的时候，六个原创创始人已经全部离开亚信，把这家公司交给了一批在新的管理层来管理。这些管理层的成员有海归的，也有土生土长的工程师一步一步干起来的，也有像我这样从跨国企业转回来的，也有从国家机关转过来的，从这里面融合了一批最好的人才，在这样的融合趋势中可以理解国外最先进的理念、抓住国外最先进的技术，用本土的胃好好消化掉。过去我们是学习的阶段，现在我们是融合的阶段，将来中国的管理理念要自己创立，也有扩张，走出去的一天。谢谢。
刘永行：
我认为国际管理模式、中国本土管理模式这是肯定有的，但是国际管理模式都是抽象的，德国有德国的，美国有美国的，日本有日本的，都是各不相同的，但是精髓的东西、原则的东西、逻辑的东西都是一样的，所以中国要学什么？就是要学这些东西。当然还有具体的案例我们没有经历过这是要学的。原则性的管理、原则性的东西、逻辑性、道理性的东西，这些是科学，但是也有实用化。十年前的一个对话里面，有人提问，正大饲料以前夺的非常好，但是现在陷入危机，请问稀国明先生你是不是打算把饲料卖给希望集团？他说正大饲料做的是非常优秀的，正大是全世界最大、最成功的饲料企业，在泰国占了接近50%，而且盈利非常好，在台湾也是第一，在越南也是第一，我们的工厂在那里比它差远了。他一个工厂销售30万吨，在越南四个工厂。在印度尼西亚是第一，在土耳其也是第一，在中国也曾经是第一，到现在销量也仍然是第一，但是他却是非常困难。为什么呢？他没有想到中国有中国的特点。中国特点是什么？中国人是最具商业才能的民族，第二是客观创造的条件，中国有一万二千个国营饲料厂，而这些国营饲料厂在竞争中败下来了，生存下来的都是地方的小工厂。这些工厂倒闭之后国家纷纷改制，原来要么是一千万，后来卖两百万，后来是五万元就可以租一个厂家，谁能够把这个厂运行一年，养起来就行了。所以给我们低成本进入这个行业提供了方便。所以饲料行业就是城头变换大王旗，成本太低了。所以说中国饲料市场的竞争是超级竞争，超国际水平的竞争。所以说也非常锻炼人。王石就说过能够做好饲料的可以做任何事，我也相信这一点，因为是超级竞争。就像各地的小餐馆、小商店一样竞争是非常残酷的，利润低到极点，必须面临着很多具体问题。最后稀国明说不是正大集团要不要卖给希望集团的问题，而是希望集团要不要买正大的问题。这边有大量国营企业可以三千多万，你要买的话三百万就可以买下来，谁去买？甚至民营企业进去了，五万元就可以租赁一个厂，这样是超级竞争，可以想像这是外国公司没有想到的。同样外国公司可能也没有想到中国彩电从几百家厂浓缩到只有十来几，而且每家非常厉害。我想这些都是中国特色，所以有中国特色的管理。但是原理、框架、逻辑都是一样的。现在还没有到中国跟国际化管理提供一些原理的时候，我想十年或者二十年以后是可以的。谢谢。
郭为：
谈的非常好，我也非常认同，可能还有一点，还是往历史角度来看，什么叫国际化、什么叫中国化？我想在三百年前中国标准就是世界的标准。因为那个时候中国GDP占了全国35%，美国这时候占了33%，比我们那个时候差很多。今天只不过说人家比我们强大了，我们不得不接受这种标准。而这种标准是什么呢？我在97年浙江大学演讲的时候，就说过所有的标准都是市场决定的。你有了强大的市场就决定了体的标准，绝对不会说你的技术水平有多高，包括今天CDMA、GSM谁比谁强？谁占领中国市场谁就成为中国电信的老大，你占领不了就往后排，没有绝对的东西。为什么今天在学美国企业？因为美国孕育了世界最大的市场，世界五百强一半以上都在美国，所以就比中国好。包括刚才讲的人才问题也是这样的。反过来讲，其实前面几位企业家讲的非常好，十年以后，或者再二十年以后，一定是中国的市场成为在全球具有举足轻重地位的时候，你才有可能在这个市场里面发挥很大的作用。比如说今天的移 动电话已经成为全球最大，互联网用户已经是全世界第二大，这些市场必然在这个领域里面孕育非常强大的产品，包括饲料行业。如果我们的鸡、鸭、猪都是世界第一大产销国的话，当然就是你的标准了。你讲的管理理论一定是最先进的，因为你最强大嘛。所以很多东西不能笼统地讲，什么什么东西，理论上有多先进，而是实践。做企业的来讲不需要高智商，中等偏上就可以了，但是最主要的要不断实践、不断总结，不断发展。江泽民总书记讲要与时俱进。所以不能笼统地讲国际化和国内的问题。
当然中国作为一个世界大家庭的一员，一定要有中国的生意。头两天有一部电视剧，我推荐给中国企业家杂志，国势弱的时候企业太强是有问题的。这实际上是互动的。为什么走出去的人特别爱国，因为他感觉到国家太弱，你企业再大也没有用。整个民族起来了，他的理念、创造性是一定非常有价值的。当然这个时间不会像大家想的那么乐观，十年二十年可能还做不到，整体水平在一个什么水平上，我觉得这是非常重要的。当作为个别企业可以在这个领域是领先的。
我还想回答刚才讲的人才问题，我觉得宏观上不用担心，中国有的是人，但是微观上确实也是非常重要的，就是过去毛主席讲战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人。对于每一家企业，如果大家认真自己反省一下其实核心还是人才的问题。制约今天中国企业发展的一定是人才问题。道路究竟怎么样，刘总这边可能有他自己培养的，我觉得亚信真的是太优秀了，人才的更迭能够做的这么好，有它的模式。当然我们神州数码也在不断地思考，我基本的想法，属于传统的，自己已经做的比较熟的肯定是自己培养为主，但是跨越式发展的时候一定要考虑人才引进的问题。因为我越来越体会，过去对专家一度迷信，后来是不屑一顾，现在又反过来了，确实隔行如隔山，跨一个新的行业真的是非常难的，在这个时候不仅仅是跨国人才，最主要还是专业人才竞争。最简单实话实说地讲，哪一个公司的人事管理真的做的非常优秀？在中国企业里面，很少很少，寥寥无几。很多很专业的东西就是差别非常大。我们跟很多公司合作，切实体会到什么叫专业，人家讲的确实跟你不一样。从这个角度来讲，国际化是学习先进的理念、先进的方法，这些东西我觉得中国企业还是要很深刻地学习。
当然前面几位讲过，中国人有中国人的特色，包括讲到分拆可能也是一个特色。在特色的环境里面，人群环境里面做大。比如说半导体行业很小的例子，半导体最早在美国发明，后来到日本，为什么超过了美国？最主要日本的技术工人比美国更安分守己，不会去碰半导体的片子，美国人就会碰。所以产品的质量合格率要低于日本。日本人非常规矩，说不动就不动，所以效率非常好。但是中国人做了就不行，中国人老爱碰这个东西，好奇心太强，不守规矩，没有纪律性，所以中国人做的半导体老做不过日本人。后来有一家公司发明了一个技术，相当于拿了一个饭盒，相当于真空的，把片子放在里面，你摸不到这个片子，这个时候我们的效率就大大高于美国了。就是说你的管理一定要结合本民族的文化特色。就是这么一个特色，如果十年以后在座讲的都是土话或者是西洋话，那中国企业就没有希望了。一定是把先进理念、先进东西掌握过来，不管是美国、日本、哪怕是印度的，都要互相学习，这个时候我们才能能工。
金明：
各位嘉宾讲的非常好，我也举一下我个人的例子，1977年到79年这段时间，我在彼茨堡，我的公司是德国大众汽车公司在美国第一次设厂，生产的汽车是今天在上海做的高尔夫，我亲自看到美国人放下他的面子和身段向第二次世界大战战败国来向德国请教，当时我们中国人看德国人和美国人之间，德国人见了美国人讲，就讲今天好不好？美国人就嘲笑他，什么都没有掉。所以两方面动不动就拿二次大战来讲，经过两年以后美国人也佩服了德国人，美国人和德国人在那个企业基本上是融合在一起。1986年的时候我在洛杉矶，负责HP的咨询工作，就亲自看到美国人又放下了身段向日本人学TQC，学GIT。就包括HP这样的公司，从它的CEO开始，美国人号称NBO，可是真正开始实施的时候突然发现老板谈的目标最多是前面一层到两层，下面员工和中层经理根本不晓得你的目标是什么，所以包括HP在80年代放下了身段派人到日本去取经，学了一套日本人真正战略企业管理。在80年代末期HP派我到了韩国去三星去，也看到韩国这个民族也是非常优秀的民族，哪些人比德国人做的好，他也放下了身段。拿出来我们五千年的道统，当然我们不可妄自菲薄，也不需要花那么多工夫刻意去学。70年代末期到80年代初期，台湾也像今天一样也是说有没有中国式的管理，那个时候说王永庆的管理，王耀东的管理，说不定刚刚我们谈的这些所谓中国特色，特色是今天人才的数字，特色是大环境的机制，可是你想到了吗？这说不定是借口。我相信从1986年到了中国，到今天我自己在中国民营企业，我个人有信心中国越走越向国际化，国际公司越走越向中国化，祝大家好运。
赵民：
一个中心，两个基本点，三个代表。一个中心民族的就是国际的，中国的就是国际的，全世界永远只有一个美国，大家不要想把美国的东西搬到中国来，日本也只有一个日本。GE只有一个，惠普以后一个，中国的公司希望只有一个，联想也只有一个，谁要去学的话就是死路一条。赢者为王。世界上都是冬天就没有意思了，所以一定要有广州。世界上都是陆地没有海洋，都高山，没有平地，也没有意思，只有有差别才有意思，所以只有有中国特色才有国际化的东西。国际化的东西是没有什么特定含义，就是这几个国家、几十个国家组成联合国才成为一个国际。一个中心就是要坚持有自己的道路，赢者为王，只要你在这个市场发展成长起来了，亚信就是亚信模式，联想就是联想模式，希望就是希望模式。
两个基本点要开国际的车，走中国的路。做企业管理无论是做汽车设计还是做汽车的运营，还是汽车驾驶，都要按照国际统一的规律来做，但是你是在中国办企业，你的政府是中国政府，员工是中国员工，股东是中国民营企业的股东，跟美国风险投资的股东不一样，所以必须走中国道路。如果不走中国道路，开国际车，即使奔驰也会塞车，也会翻车，那就是地上的英雄了。
第三是怎么做到一个中心两个基本点，就是三个代表，第一个要有合适的战略。战略永远没有对错也没有先进和落后，要合适。按照以人为本的理念沃尔玛是最不以人为本的。第二是核心竞争力的人才，不管是什么产业，人才一定具有核心竞争力。第三是具有比较优势的先进机制。先进机制不要一步太大，跨到美国的先进机制，跨到以后几十年的先进机制，相对来说有比较优势的先进机制就够了。这样三个代表写的东西做到了就一定能够做到两个基本点，就一定能够恪守你的一个中心。谢谢。
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