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20年的商业实践，催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
新浪财经讯 2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经对本次会议全程图文直播。
专题讨论五：民营企业家纵论“管理变革”
主持人：
昨天有一个新名词，叫新来的，郭总今天总结出来一个分出来的，金总是跳过来的一个人，因为他分别在惠普、戴尔做过，下面请金发言。
金明：
首先向在台上以及在台下的各位企业家向大家致敬。就像前面几位老总讲的一样，中国在过去23年改革开放路程里面，你们真的是很辛苦。金蝶软件本身就像亚信一样，也是今年刚过的十岁生日，也在1993年由我们现在的总裁徐少春先生和几位美籍的朋友在深圳创立的，到今天来看，员工有2700多个人，在中国财富百强里面有一半是中国的用户，2001年也在香港上市。今天我们看到的好像是结果，当然我最感动徐总的，看到他现在贴在我们公司大门口过去的照片，瘦瘦的，戴着眼镜，头发有点儿乱，像艺术家，里面有金蝶的财务软件，晚上来讲话，自己在那里加班，所以重要性的企业家在今天能够存活下来的企业家都有一番艰辛的历程，金蝶软件是致力于企业应用软件的开发和服务。这方面看起来首先在93年的时候，徐总也是借着改革开放的步伐，那个时候正好是会计的改革，抓好这个机会以后，知道中国有很多企业会计要跟上时代。接着把握了机会进入了企业ERP软件，我们常说管理要信息化，其实软件不光是软的，在我过去30年打工生涯里面有很多是硬的，像惠普、戴尔等等。会计在中国的标准化进入了企业战略管理软件，这就不一样了。一方面要向世界看齐，看看人家现在在做些什么，什么是真正实践上已经证明成功的，另一方面要探讨我们自己的企业在中国来讲，我们的民情、风俗我们又在哪个阶段。最后在金蝶发现一个情况，要谈帮企业做信息化首先自己要做信息化，要帮助企业推动思想管理的革新，我们自己要革新。最近在金蝶有这样的尝试，跟很多企业讲要以人为本，所以我们最近一实施了参与管理、以人为本的管理，我们把总字去掉，在中国企业里面总是希望某某老总，在国外的话比如像惠普公司特别强调把阶级这方面去掉，因为尊重公司的管理层不在于他的名声。所以徐总在今年的讲话大力提倡在企业里面凡是叫什么总讲话的，我们都提醒他请你叫我什么名字，我们可以用中文的小名，或者是英文第一个名字来称呼，当时我们讲这会带来百分之百本土企业都会成功。现在这几个月下来已经证明第一大家已经习惯。第二在叫完徐总，我们叫罗伯特之后，确实员工心里觉得有参与的感觉。在其他方面还包括了讲话，在企业里面做受权不是放权，我们今年开始员工股票的期权发放。还有另外一个特殊意义，因为人很多了，也不能说自己认为对每个员工都非常了解，所以我们开始了直接由员工推荐自己的活动。员工认为公司在发展的过程里面，有哪些职位他可以胜任，他觉得自己有这个能力，可能在平常管理阶层总部没有注意到的，我们也鼓励他直接用E—mail来向管理层推荐。实施了这段时间以后发现反响非常大。
所以能够看的出来，企业尤其是软件公司来讲，一定要把写入软件的管理精髓之前自己先去实践。谢谢各位。
主持人：下面三位是国内咨询界领头羊的朋友。你们可以讲对过去20年的整体判断，也可以是针对某些客户的，也可以针对四位嘉宾讲的。
王璞：
刚才听了几位嘉宾的发言，尤其我这个位置能够看到背板，我忽然有一种很神圣的感觉，2003中国企业领袖年会管理20年企业实践与理论的总结，真的觉得蛮神圣的。我们是一个顾问、助手的行业，在这几年实践过程当中感觉应该把这个行业总结一下、提升一下，我们提出管理三层面的问题。第一个层面是管理理论，就像主持人教授做的事情，他教书育人，还有一个是管理实践的，刚才在座发言的四位企业家，在企业商海中前行，中间还有一个管理技术，就是咨询顾问。应该讲管理技术就要研究如何更好地把管理理论跟管理实践进行嫁接，把管理理论尽快应用于管理实践。从这个角度上我们应该是谈管理技术的一些看法和问题。但是我自己也感觉到第一次发言，也许下面还有第二次、第三次，我也想谈谈北大纵横这样一个企业的创始人走过八年的艰辛路程。这个路程刚才几位企业家谈，像郭为那里已经走了20年，像亚信、金蝶走过了十年，我们虽然走过八年，但是我们还是这个行业里面最早成立管理咨询的公司。就说明这个行业发展的历史时间很短，当时我们也有很强的理想、抱负，当时厉以宁先生提出来，不仅要为计划经济向市场经济过渡提供专家意见，比如公司法的研究、证券法的研究、都是基金法的研究，厉先生都参加过或者是主持过，这为企业发展铺平了道路。但是同样一个深刻的问题，怎么研究更好在市场经济到来以后为中国企业提供切实有效的一些具体的方案，微观的东西谁来提供，如果还靠专家学者可能力不从心，就需要有一个专业的咨询机构来完成这样的工作、这样的任务，所以在这样的理想下成立了北大纵横管理咨询公司。跑工商还很艰难，他们说你注册一个信息咨询，我们还是坚持管理咨询作为一个行业属性。
我们当时的起步也是非常艰难的，当时和现在的状况完全不一样。所以成立一个企业环境大势是很重要的。中国企业的成功一定是借助中国经济蓬勃发展才能造就企业。当时从供方来讲没有人员，没有有过工商管理教育的这批顾问队伍，因为那个时候商学院MBA培训刚开始，我作为北大第一届MBA才创办这个企业，所以人才队伍很少，提供产品的供方货源不足。需方很多企业家还处在捕捉机会、处在靠胆气、勇士，靠政策、靠条子成功的时代，还没有完全从市场经济、短缺经济，到过剩经济的转型。所以大不妨是在粗犷型经营上，所以很少有拿钱来请顾问公司，供需双方都不足，造成在2000年以前是很艰难，都默默无闻的。虽然都做的很多项目，我们公司一出手就做了中国工商银行总行牡丹卡的项目，应该说刚成立的公司已经了不得了，但是并没有像今天这样成规模、成体系地来完成这个事业。中国市场经济的发展才会造成大的公司，伟大的公司。这一点非常感谢中国市场能够走到今天，感谢党、感谢国家。
除了背景之外，我们自己确实从内部上也总结出一些比较好的东西、行之有效的东西。成立公司的时候，我们曾经天真地认为咨询行业既然给别人做咨询，自己一定非常规范，所以就研究了很多规范机制，做出了不说一尺厚也有半尺厚的模板，现在看来感觉当时是比较天真的。当时总结出来的东西拿到企业去被企业束之高阁。所以我们一步一步摸索怎么管理。我们的体会是对管理理论的研究，或者是对它深层次的思考应该是由简到繁的过程。最好是管理、教授、企业家对这些外延内涵理解的很透，最好是能够薄薄几本小册子能够把营销、管理这些做一个指导性的文件拿出去。这样的水平应该说是我们目前的一个追求。作为顾问对管理理论应该研究的及其深入，谈任何一个板块我们都能够讲半天，但是真正给企业家做的时候尽量务实，这是我们的一个体会。
在我们的内部管理上也是不断跟麦肯锡这样的先进公司学习，不断跟我们的同行进行交流。很欣慰的是我们这个行业之间是互相尊重、彼此认同的，跟其他行业的还有所不同，是这个行业蛮幸运的一件事情。所以在这些年里面，在对内部的管理上、在理解上有很多体会。因为内部管理就涉及比较琐碎了，就不向大家汇报了。我们希望能够在三个方面给企业家提供价值。第一个方面就是要拿出先进的，同时又非常有针对性的企业解决方案，每个公司企业解决方案范围不同，我们的范围是牢牢站在制高点，时时建立财务体系的建立，为了固化这个模式积极推进企业文化建设。这是我们业务的核心。
第二个价值就是希望能够在进厂工业专业小组强互动的要求下给企业家带来知识的传递和精神的传递。希望不仅受人鱼还要受人渔。第三个价值也及其重要，希望能够成为有共识力的品牌，我们希望进厂以后的那个方案不管是我们做的，还是我们互动研究出来的，当然比重不一样，都希望我们的方案能够得到企业内部方方面面的接受。通过工薪力品牌的推荐能够让上级理解下级，下级理解上级，大家都认为这个方案好，就像拔河中我们是喊号子的人，这样企业的发展、企业的战斗力有了保障。这三面是北大纵横能够生存的市场规律。企业家找到这个行业、找到我们，一定在这三个价值方面有所企图，我们一定完成好企业家对这三个价值的棋盘。使我们自己的企业能够发展得好。这是对我们行业，对北大纵横自身一点经验和体会。就说这些。谢谢。
吴亦兵：
我想刚才各位企业领袖和王先生也都讲了很多，我想麦肯锡从一个比较独特的角度来看中国企业管理这20年。因为作为管理咨询公司有一独特的优势就是既能在画面中间看，又能在画面外面看，跟我们客户合作的时候，跟很多在座的领导和公司能够对于公司内部有比较深刻的了解，同时又能够从客观的顾问的角度来谈。从中国企业发展来看也有两个方面，在过去中国企业发展20年，麦肯锡一直作为中间的一员，不管是自己做一个企业还是和我们的客户一同在探讨。同时又能够在画外的角度，因为我们也有在全球五百强当中有三分之二是我们的客户，在中国的客户有40%是跨国公司的业务。也能从跨国公司的角度来看这个。从这两个角度来看，总体得出的一个心得，尤其是在2003年特别明显，中国的企业、中国的企业家、中国的企业管理都已经从一个成长阶段进入了一个成熟的阶段。尤其是对于在座的这些领先的行业中间，当在不同行业当中都有不断成长新的企业都在走这个过程，但是几乎有了一条摸索出来的成长道路。刚才这几位老总也都介绍了一下。
最早在中国来进行业务也是差不多20年前，80年代初，第一个项目也是跟国家经贸委怎么引进外资，这类项目一直进行到90年代中期，也反映在我们在中国企业管理当中，过去十几年当中，尤其是90年代末大部分是吸收和学习的过程，我们做的项目是跟中国企业来做，比如说战略、组织大家更多想看到的是最佳企业的做法是怎么做的，我们怎么能够向国际最佳企业看齐。是这么一个引进吸收，也是规范化的阶段。到现在为止已经成熟了这么一批企业之后，我想话题也不一样了，大家面临的管理挑战也不一样了。在前一个阶段是我们从来没有做过战略，第一个走出去，所以做饲料，就成功了，做电脑就成功了。发现联想到30%市场份额之后怎么办？这是不同的挑战了。我想这个阶段过了之后下一步探讨的是怎么作为一个成熟的企业、一个成熟的企业家来探讨一个成熟的企业管理办法，我想这是中国企业下一步在探讨的过程。麦肯锡把企业管理认为有三个大的部分，是战略、组织、运作和执行。我想我们做的项目可能也都是分开的，这也反映了客户和企业的需求。在下一个阶段更多要真正再往前有一步是什么样的，中国的企业现在行业冠军已经出来了，起码暂时的冠军已经出来了，在座的都是行业的冠军，也受到了很多磨炼，因为中国确实是一个很幸运的市场，我们不用走出国门，作为最优秀的企业，联想打赢了，再做ABCD，包括今天的戴尔，在今天都已经成功了，再往下走这一年之内，我参加很多麦肯锡内部全球会议，以及跟国外企业的探讨，中国领先企业已经进入了世界五百强最优秀企业的雷达表，他们在考虑市场的时候已经成了董事会的话题，哪怕神州数码这么年轻的企业，在很多日本公司，只要任何懂得中国的人，他都会知道这么一个企业。我想亚信、金蝶、东方希望都是这样的，下一步的挑战就更加激烈。因为过去这一年中国不光在新闻上中国热，在全球董事会中间都中国热，但是注意到今年会议特别多，来的层次也特别高，全是全球董事长来这里，中国已经成了兵家必争之地，再过十年或者是五年之内成为全球10%、20%的销售额，确实各个跨国公司的目标非常大，对中国来说提出的挑战也是一样的，我想行业的冠军怎么能够真正成为一个世界级的企业，不一定是说要去国外打品牌，进主国外的市场，就保持今天在国内领先的地位也变成更大的挑战。从管理上来说就进入了下一个阶段，我们认为已经进入了要成为战略组织和运作执行协调发展的阶段。在制定战略的时候，就必须要考虑到自己的执行能力，也就是说企业运作执行能力在什么地方，才能够制定出跟我相应的战略。这都是非常有共识的举措。同时我的组织架构的设计也应该跟我现有的运作执行能力相陪衬。这么一圈转过来之后，大家面临最大的挑战，实际上成了一个怎么进一步培养自己企业的能力。不是有一个好的战略就行了，也不是说有一个好的组织架构就行了，最关键是在人、机制的管理能力，这三个如何是下一个20年，作为真正均衡发展、世界级的企业，在下面十年中国是一定会出现真正世界级的企业。现在看过去20年的发展，大家还有疑问中国公司是不是真正能够跟我来竞争，手机最典型。去年只有20%的市场份额，谁都不认为波导今天能够变成第一，一眨眼波导成为中国市场最大的手机了。再往前看实际很多跨国公司都有一个恐慌感，这么快速发展的企业，而且大家看到这些企业家都是优秀的，一定能够在将来市场做出什么事情。我想这是下一个20年。
赵民：
刚才几位老总都谈了自己的看法，我对过去管理变革用三个字进行一下总结，第一个字是一，在中国过去20年中最早的是国有企业，一枝独秀，大家如果看一下1983年中国GDP或者是中国税收的构成，几乎看不到任何民营企业的痕迹。所以第一个阶段是以国有企业一枝独秀开始的。国有企业解决问题分三个层次，首先是国有企业和国家的关系问题。这条线一直贯穿了二十几年。典型在80年代中期首钢的承包制。大家看一看这在MBA上是看不到先例的，在世界五百强当中也看不到任何董事会要求跟股东实行承包制，所以很典型中国国有企业在特定历史阶段的创新，同时也意味着过了一定的环境和阶段之后，承包制一定会被历史淘汰。因为世界五百强做大的企业都没有承包制。第二个阶段就是解决员工的问题。大家也去看一看MBA的教材、跨国公司的改革没有全员上岗、全员下岗的工作，只有在中国有。这在过去几年国有企业当中也不会适用，未来也会消失。因为在全世界范围内这是特例，在特定历史情况下是有用的。解决了国家关系，解决了员工接下来就解决管理层了，整个企业改革的焦点是把企业委托给有经营管理者的过程，也就是中国企业一直呼吁的企业家的阶层。第一个阶段国有企业一枝独秀是分这三个层面开始的。
第二个是八，八是国有企业结束以后，民营企业开始壮大。民营企业壮大的过程就是两足鼎立，国有企业和民族企业八仙过海，各显神通。民营企业发展过程又分成三种典型，第一是东方希望刘总所代表的第一代民营企业家，早期主要是靠勤勤恳恳、辛辛苦苦，努力工作，不断加班的，核心技术比较少，普遍是这样的。第二代是92年是以金蝶老总徐少春创办的，也包括新华信，我们是92年成立的，有一定的技术含量和有一定学历的年轻人创办的企业。第三代企业是典型的互联网企业，就是互联网高潮和投资高潮之后一大批海归回来装扮的企业，这三股力量汇集在一起，和中国国有企业相抗，八仙过海各显神通。
第三个是大，是在国有和民营的八上面再加了一个外资，外资大肆进入，大闹天宫。刚才吴亦兵所讲的外资中国热。外国公司在中国也经历三个阶段，第一是半成熟阶段，最早爱立信销售是带了两三个人跑到沈阳，常驻在那里，把沈阳和辽宁打下来，这是很典型的代表阶段，销售销售再销售。第三就是生产生产再生产，中国成为世界的生产基地。前两天看到一个媒体上说，沃尔玛采购的商品中60%70%来自中国，所以可以说是中国的老大。如果没有中国的廉价劳动力沃尔玛不可能成为世界老大，当然这不是一方面，还有沃尔玛自己的管理。最后一个阶段是把亚太总部迁到北京、上海和香港，成为整个跨国公司在亚太地区竞争的主力军和主战场。这三个阶段也决定了外资企业一定要到中国来大闹天宫。这样就变成的三股力量，国有、民营和外资，现在基本上是平分秋色，三足鼎立。但是很关心未来怎么办？
第四个字是天，就是大上面再加上一横。就是天地英雄。成功的企业继续往下走，过五年、十年还可以在中国企业家领袖年会上介绍经验的就是天的英雄。过去五年倒下的就是地的英雄。
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