|
20年的商业实践，催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经对本次会议全程图文直播。
以下为12月6日下午文字实录：
2003中国企业领袖年会
时间：2003年12月6日下午13：30——16：00
专题一：企业成长周期与领袖远见：领先企业的战略拐点
在中国经济发展最优希望的时候，为什么最优秀的中国企业开始陷入迷茫？甚至开始失去了方向？中国领先企业面临着战略转折点。这是一个企业的根基即将发生变化的时刻，可能迈上了一个新的台阶，也可能意味着一个企业没落的开始。
论坛主持：牛文文，《中国企业家》杂志社总编辑
黄辉，毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁
讨论嘉宾：宁高宁，华润(集团)有限公司总经理
刘晓光，首创集团总裁
段永基，北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁
陈东升，泰康人寿保险股份有限公司董事长
张征宇，北京恒基伟业电子产品有限公司董事长
张朝阳，搜狐公司董事局主席兼首席执行官
徐少春，金蝶国际软件集团主席兼行政总裁
牛文文：：今天下午讨论现在开始，现在继续中国企业领袖年会第二段讨论，我们这次讨论的主题是企业成长周期与领袖远战略拐点的选择，今天的主持由我和毕博管理总裁黄辉先生主持，首先我要介绍一下参加今天下午讨论的嘉宾。华润集团公司总经理宁高宁先生，北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁段永基先生，首创集团总裁刘晓光先生，泰康人寿董事长陈东升先生，搜狐公司CEO张朝阳先生，恒基伟业电子产品有限公司董事长张征宇先生，以及金蝶国际软件集团主席兼行政总裁徐少春先生。我刚才特意介绍了我的搭档，就是毕博管理咨询的总裁黄总，首先我来一句开场白，大家记得在去年这个时刻，我们讲的是整合的问题，今天我们要谈一个针对过去和未来的话题，上午提到中国的领先企业面临一个战略拐点、面临一个转型和调整，转型和调整并不是从今天开始，实际上中国的领先企业，无论是在座的、台上还是台下的领袖，在过去三五年已经做出了拐点的转型的选择。今天下午我们第一个主体和大家交流一下中国战略拐点在哪里。接下来我们会讲到企业的成长周期，讲到企业的国际化，最后谈到另外一个主题，中国的经济很大程度上是领袖经济，产业领袖和企业领袖，如何预测未来，直接决定我们未来三到五年的经济形态和商业形态。今天我们非常高兴和企业家来分享我们过去的成果，来对我们未来商业趋势的判断。我们是不是请我们的黄总作一下介绍。
黄辉：不知道在座的各位先阐述一下他们过去三五年做一些重大的战略选择的时候，这些经验和体会是怎么样。
宁高宁：过去华润集团是一个香港外贸企业，当时讨论过去不去国外发展，也讨论了很多方法。华润集团在过去十年前，受资本市场的推动，我们在内地建了三百亿融资市场。现在华润真正的增长动力是来自经济。
刘晓光：首创集团过去三到五年，我们是有我们自己的战略地位，以产业为背景的互动，金融的血液来推动这个产业，以产业的利润来支持金融，我们创造突破新的商业计划来面对以后的发展。
张朝阳：过去大家不太相信互联网，中国市场要求公司负责稳定化，互联网企业都经历了这样极大的转型，当时要上市，要国际化，所以请很多国际的职业经理人。后来经过几年的摸索，成功与失败的教训，发现在既要保持国际化的同时，对互联网企业本地化也非常重要，如果在过去几年，我们做得比较好的时候，能够保持资本市场和国际沟通方面的越来越严谨和系统，同时能够真正本地化，真正的来打破供需，能够使搜狐变成一个稳定的企业，这样在激烈的竞争中取得成功。
张征宇：恒基伟业是一个很年轻的企业，在过去两三年的时间之内，我们还是有过比较重大的商业决定，在过去我们是做传统的掌上电脑，但是随着手机功能的不断增强，我们也把自己的业务从过去传统的掌上电脑向手机这样通信产业融合的方向发展，从一个比较小的行业品牌转移到一个更广阔的发展领域。当然，在这里面我们也是先做一个立足点，很小心插入一些新的行业，占据一个非常小的市场，这样来逐步发展。我们从传统的掌上电脑进入手机领域，在过去两年多有了很大的发展。
陈东升：十年前那个时候在政府部门，很多人下海，我觉得中国360行不管哪一个行，再小的一个行你只要作到老大，肯定也算成功的。坚持做一个小行业，360行，一个小行业做好了，就可以了。我曾经去过日本，我看到满街都是人寿保险，人寿保险属于大产业，当时十年前就有两个点子，泰康人寿现在不是最大，我们今年保证收入130个亿，今年要艰苦奋斗。
徐少春：金蝶过去三年当中做出了重大的转变，就是在香港上市。当时在香港上市，我们竞争对手也在上市，很多人说拿的钱比别人少很多。十六届三中全会以后，在人才方面也进行了一些调整，包括管理，在香港这样一个严格的市场当中，我们在香港有很多的新客户，包括在香港的中资机构都与金蝶建立了合作关系。
黄辉：在过去的五年，在特定的阶段对特定的业务作出了选择，我们在业务模式方面、在管理方面我们在不断做新的调整。在过去三年内，我们最重要的选择就是对我们的客户作出一个重要的选择，我们作为一个跨国公司把客户对准中国的企业，而不是外资企业在中国投资机构。下一个阶段希望在场的各位嘉宾对自己本企业作一个比较量化的说明，我们希望通过各位嘉宾有一个定性的说明，量化反应中国企业在过去十五年发展过程中到了哪个阶段？我们分为三个阶段，一个是企业的成长发展的三个阶段，这三个阶段是从成长期、扩张期到成熟期，最后应该是循环式的发展。成长期，每个企业有一个主要的业务在发展，到了扩张期以后，在一些新的业务、新的地域上开始考虑扩张，同时加强管理，以及包括我们在过去几个西方国家发展看到，很多企业，尤其是大型企业，到扩张期的时候，就慢慢开始走向国际化的进程，把管理作为重点提高竞争能力，更全面地进行国际化，大概这三个过程。
今天通过各位嘉宾根据企业的现状，他们辛酸里面应该有一个旗子、一个标志，各位嘉宾根据各自颜色的旗子标志你们所领导的企业现在所处的发展的阶段。
牛文文：企业成长一共是三个时期，第一个是成长期，然后是扩张期，最后是成熟期。希望我们台上的嘉宾把自己企业所处的位置，企业成长的位置作一个标志。
我们先来看一下徐总标的旗子，(画示意图)。
徐少春：最早开始的时候在于美国上市，然后就变得比较成熟，现在刚刚完成成熟期，现在进入扩张期。
应该在成长期下面，然后扩张期是开始。
牛文文：我们嘉宾作出了选择。
黄辉：他们的企业处于这样的阶段，然后请我们的观众发表一下他们的看法。每一位嘉宾说明一下为什么你所管理的企业处于这样一种阶段？
徐少春：最初在我们的开始阶段，大家知道中国市场过去很大程度是基于国内厂商为主导，但是最近一两年来，国外的厂商也在进入这个市场，并且也开始形成他们的竞争优势，在这个情况下，金蝶要做的事情就是国际化，要持续地跟国外厂商进行竞争，这场竞争也许是我们一次新的扩张的开始。
宁高宁：我觉得这张表可以循环很多次，从长远来讲，我刚才看了华润可能有差不多五十年的历史，说它是一个初级阶段可能不太对，而应该是扩张期的开始，是有意识地从一个外贸企业转入到产业和实业的结合，有意识地支持这个市场的发展。现在来讲，我们的扩张还没有结束，我们还会继续扩张，有的行业已经慢慢形成行业地位，形成里面包括企业规模和管理团队的成不成熟，最主要是资本市场结束了，觉得现在可以再往前走，现在我觉得还处于比较较真儿的过程中。
刘晓光：我们到下一阶段的开始的时候，就会开始扩张。金融在上海，地产在北京，首创公司是一个中国的公司，所以处在中间阶段。
段永基：从1995年到今年，经过非常艰苦的调整，在过去的时间里，在公司新的主营业务的形成，在公司平台发展建设方面作出了调整。下半年开始到明年上半年，我觉得我们科技发展公司将会处于扩张期阶段。
张朝阳：刚才大家都同意，这个循环反复的，先成长、再成熟、再扩张，这样循环下去。整体上我们还处在成长期，但是在成长期下，我们搜狐先是最初的创业者，后来上市，应该说是1996年到2000年，我们是一个最初的创业集团，从2000年到现在，配合资本市场整个监管、管理的各个方面渐渐成熟，并且对商业模式的探寻有了一定的规模，并且使得我们公司获得盈利。实现这些以后，资本市场融了足够的资金，有正确的战略，下面在我们整个公司成长期里面就要有一个迅速扩张领域。
张征宇：在前面发展三、四年当中，在传统的掌上电脑，作为基本行业来讲，它也在进入新的过渡阶段，为什么？过去大家看到恒基伟业产品主要在消费品市场上，现在我们开始逐步走向行业市场。比如在公安部，我们做了几个追查点，帮助抓住了不少逃犯。其次像保险、工商、税务、银行，我们现在有二十几个行业都在广泛使用掌上电脑这样一个产品，我们从消费品市场转入现在像PARM这样的产品，它有70%在市场上使用。总的来讲，现在我们是处于成长期，也是从成长期过渡到成熟期的阶段，同时我们也认为是处在成长期，因为在成长期逐步过渡到新的时期的过程中，对我们来讲也是一个新的挑战，也有很多新的技术要学习，不管从研发、渠道的建立，我们都要不断探索。所以，我们认为我们总体上是一个成长阶段，在成长阶段处于一个新的的过度期。
陈东升：我们三年的时间在全国建设网络，大概建了29个分公司。
牛文文：刚才我们请嘉宾回答了两个问题：第一个问题是我们过去三年做了什么最重要的商业行为；第二个问题是你的企业处于哪个周期？哪个成长周期？实际上这两个问题是相关联的。第一个商业决策的时候，从一个贸易公司到一个企业的转型，段总讲到他互联网去做投资，这是一个很重要的概念，最后还是选择国际化。这么多重要的商业决策为什么都处于成长期和扩张期的交替呢？我们企业选择的时候，也很少写成长期的形成，大部分是从成长期到扩张期的阶段，所以我想请教一下各位，到底过去三年我们作的决议是不是跟我们成长期有关系？或者是不是拐点？假如是战略拐点的话，那么当时做战略选择的时候最难的一点是什么？
宁高宁：拐点一定是拐点，因为现在表面上资产的增加、员工的增加，企业本身在成长。长远看，如果没有拐点，没有这个转变，或者没有这个过程的转变，会是什么样呢？中国开放以后，外贸出口以后，就没有人在境外做垄断，中国如果没有这个拐点，我在香港也给香港的政府官员讲的时候说，香港的企业如果能去内地发展，自己能够去转变、转型或者是拐点，你会看到它在香港的问题，它的管理程度会更小。华润这几年在香港减薪、裁员比较严重，还交了一百多个香港大学生到内地来，这是我们的战略转变所形成的，如果没有这个转变的话，可能公司就是在香港的一家外贸企业，大家抱怨说不行了，什么许可证都不给了，这个人没有了，这个企业就不一样了。
刘晓光：能不能给我三分钟，我把“拐点”问题给大家讲一讲。
我觉得优秀的企业也好，不优秀的企业也好，可能都面临拐点的问题。我的第一个观点，就是节律。企业都有拐点，没有拐点就不正常。第二个观点，最大的挑战是企业家，如果一个企业家能够冷静、清晰把自己置身于企业的发展，这个企业肯定能够发展。第三个观点，不断挑战、否定自己适应变化，这是拐点超出观念的变化，这种变化非常大，如果我们企业家能够适应这种变化。第四个观点，有了根本的动力才能解决后面的问题，比如影响力、激情、品牌、性能，我们现在也在思考这个问题，要重新制定我们的价格，水、电、燃气、轨道等等，所以我觉得一个企业的拐点明白自己的根本的价值观，我觉得这是很重要的。
段永基：我觉得拐点有两类，一种是经济业务的上身或者下降。第二种企业发展战略的调整，企业发展战略的就是在方向、发展的模型方面的一些调整，这种拐点最难的是如何付诸实施。我自己感觉，我们付出实施需要两个条件：第一个条件是要有战略，第二个条件是要有资金力量。我们的企业属于扩张期，是因为我在过去三年的决策使我们的转折能够顺利实施。
张朝阳：我相信企业确实是有拐点的，我觉得作为一个创业者或是一个企业带头人，确实要有一个宏观的观点看事情，这样在做决策的时候就会有一致性，这样才会有效果，我们也是努力地朝这方面做。
为什么说现在搜狐正处在拐点呢？有三个方面的过程：首先，在公司管理角度，无论从董事会还是从管理层，基本上完成了这样一个管理过程，我们非常适合中国千变万化的市场环境，同时在公司的资金规模上，我们刚刚在去年年底，整个公司资金实力空前巨大，对我们来说是历史上从未有过的。这构成是资金粮草、弹药上的一个拐点。另外，在战略的商业模式上，我们刚刚完成了并购，从单一的门户到现在已经成为搜狐门户趋阵，以及我们在商业模式上在网络广告和应用服务上面形成规模，这些东西刚好都在2003年秋季几个月的时间里面，都集中起来，我们正处在拐点时期，战略僵持进入到反攻阶段。
张征宇：我觉得作为一个企业来讲，我们也处在战略拐点。这由内外两方面的因素造成的。第一，外部的环境变化。这个企业要跟着转弯，不转弯可能要掉钱。第二，企业的主动调整以适应环境。要不断地改造环境，适应环境是一种管理，改造环境也是一种管理，一个企业既能够适应环境，又能在一定条件上改造环境，就要看准适当的时机去形成自己的拐点，拐的早也不行、晚也不行，要根据内外的环节来加以调整。
陈东升：还有一个市场定位、产品的创新问题，以及从模仿阶段到技术创新阶段的转变。企业间的生命周期实际上是每个企业时时刻刻都会出现拐点时期，在市场变化的过程中，也被迫着你要进行拐点，你不能适应市场变化肯定发展不起来，所以企业要不断创新、不断适应市场的变化，使之逐渐发展起来。
徐少春：我最近听到孙振宇先生讲的一句话，入市真正的考验是在未来两到三年。2001年加入WTO以后，实际上我们前两年有一点担忧，这两年下来，有些行业有了很大的发展，我就想到，我们金蝶公司2001年在香港上市，实际上过去三年由于我们培养了我们的人力，尤其是适应了国际市场和国际化的竞争，对我们面临未来三年的更加严峻的竞争做了一个很好的准备，所以，我觉得“拐点”这个词确实提的非常好。刚才大家选的时候，选都是成长期、扩张期，或是扩张的开始，实际上中国的很多企业都在寻求国际化，国际化开始的过程实际上也是一个形成了扩张的拐点，我觉得这个词提的非常好。
黄辉：刚才各位嘉宾提的“拐点”，总结起来，对一个企业来说，唯一不变的就是变，所以大家都在变，时时刻刻都要有这个观念。
另外还有一个非常重要的方面，我们慢慢会因为市场的变化或产品的变化，要对这个拐点提出挑战，现在各位嘉宾都介绍了他们所领导的企业处于哪个阶段，也对拐点的作了说明，我们提出三个问题，尤其对各位嘉宾的提出的说明和介绍。
牛文文：在座的各位嘉宾，大家可以请教一下台上的嘉宾介绍一下谁是最幸福的人？
提问：我不知道其他的嘉宾感觉怎么样，说老实话使我有一点失望，我觉得在座的各位有很多是中国非常优秀的CEO，可能是因为挑战的不够，所以你们讲出来的东西还没有使我们感受到真正的卓越的地方，所以我想今天来挑战一下，刚才首创这位老总提出来，在拐点的时候，对企业家的挑战是最大的，其实对企业家的挑战，我们分析一下到底挑战大在什么地方？其中有一个是对思维的挑战，对思维的挑战有两个思维能力是非常重要，第一个图形识别的能力，也就是的数据图形，资料数据当中，作为一个领导人要找出这个方向。第二个，创造新概念，包括新的业务模式、新的概念，刚才你讲的五三二可能是一个新的模式、新的概念，这个思维的能力是非常重要的，我想可不可以请宁总跟首创的刘总，能不能讲一个非常具体的问题，你们在这个过程中，在拐点的时候怎么看到人家所没有看到的东西，我的挑战是你们要讲的非常细，什么使你们得到信息？你们当时是怎么想的？我相信这些对我们会有更大的启发。
刘晓光：你讲的非常好，以前我们没有钱，而现在我们有钱了，我们进城了，重新要继续努力，不然就要失败，现在面临三个问题：第一个问题，钱往哪里去？钱是麻烦的东西，10月1日到7日期间有人给我借30亿资金。第二个问题，人在哪里？我可能要十个、一百个、二百个项目，有没有可靠的人。第三个问题，我们到底用于什么样的技术来支持，我一直在讲我们要有更高的商业技术来做，比如像搜狐、新浪等等，所以我们要用更新的方式去解决问题。再比如地产的开发，可能要做品牌，而不是做项目，要从更深层次来解决问题，所以我定五三二一，这样我就什么都不怕了，这是在拐点中思考的问题。
宁高宁：我觉得拐点过程中主要是承担还有胆量，中间在座的这么多都是经过很多波折的，中间哪些是拐点，你是天才，你看的明白，别人看不明白，我觉得真正成功的一个产业的形成，要求的因素最少有一万条，你能控制又能想到的因素不到十种，当然勇气和责任作为一个企业家来讲，你敢不敢承担责任。过去华润做了很多投资，但是能针对华润财富状况的影响并不多，好的坏的都涉及到了。从企业家心理来讲，他肯定有相当的斗争，谁都不想这个企业在你手里搞坏，这个企业如果了几次不好再做，你在企业管理的威严出问题了，虽然企业没有垮台，战略也定了，再去执行，也不一定哪个地方错了。但是对于企业家来说能够有一点勇气去做，能够去承担，这就是很大的一个挑战。
陈东升：因为两个主持人要我们画旗子，其实在中国商业市场里面就是两个大的方向，一个是中国处于在工业革命进入信息革命这样的变化之中，所谓海尔、联想，实际上制造业转移造成的企业英雄，他们的成功是不断学习。由于中国经济的快速变化，中国地区的市场逐渐形成，同时中国也是最大的市场，从改革开放到现在，我们的目标是实现高速增长，实现高速增长实际有两个阶段。2000年以前转变成新兴工业化的过程。我们要把新兴工业化变成一个发达国家，造就一个庞大的中产阶级，庞大的中产阶级的消费来自于汽车、住房，人寿保险、教育、娱乐、休闲，随之而来企业会有巨大的发展。在企业末端怎么分工，有什么优势进入国际市场。未来我们抓住中国这个巨大的市场的成长，在这个市场成就一批世界500强。我预测未来二十年，中国实现500强的企业超过十家。行业竞争是很激烈的，国内现在大概有9个人寿保险牌照，但是国际上大概有20个人寿保险牌照，所以如何在未来的竞争中去发展、去创新，怎么去掌握话语权？怎么掌握自己标准的权利？我觉得我们也在探讨，怎么样创新？概念创新，服务创新，产品创新，最终还是话语权。中国未来一个庞大中产阶级形成一定要跟着这个阶层走，谁获得这个阶层，谁就获得最后的胜利，中产阶级的崛起是中国未来的最重要的力量。但是生产阶级消费的方式、消费的模式是什么呢？过去保险公司卖保险、就像鱼香肉丝一样，从卖单个菜再卖到套餐，其实这跟保险是一样的，所以我们想为什么只卖一个产品，所以我们创造一个卖套餐的产品，这是绝对创新。所以从去年开始到今年我们销售非常好。现在套餐里面的升级，包括了家庭的选择。实际上创新在所有行业是相通的，你可以把这些概念拿出来。所以我告诉大家，创新一定要坚持，这样概念才会成功。我坚信中产阶级每个家庭的作用会越来越重要。没有整套环节的培训，没有整个公司的培训，企业是不可能成功的。什么是保险？保险就是安排在座的各位有钱人未来健康幸福美满的新生活。企业有没有创新？创新是怎么做的？我们现在是什么定位，作为一个企业首先是客户的定位，不是市场的定位，第二个定位就是产品的定位，第三个定位就是服务的定位，第四个定位是品牌定位等等。
提问：我要声明一下我不是从泰康公司来的，我想刚才各位老总比刚才讲的东西更细致和更有价值，我是这样看的。刚才还有一个观点就是，正确方向的把握并不是非常难的，但是执行是很难的，如果执行很难，有一个事情我希望继续挑战你们一下，你们能不能考虑一下在执行过程当中，特别当你把握正确方向提出来的时候，你们的高层团队当中可能不同意你们的看法，如果高层团队不同意你们的做法，你们能不能做下去。能不能讲一下你们的正确方向提出来以后，是怎么样影响你们的高层团队把这个事情坚持到最后。
张朝阳：可能刚才的对话花了最够的时间，我希望机会留给更多的人。我有一点感想，因为陈总慷慨激昂地来介绍，因为我觉得整个中国经济实际上处在创业的阶段，大家所有的企业都在走过一个新路历程就是怎么把这个企业做大做强？最近硅谷有一个非常知名的人士到北京来，我们一块儿吃饭，他告诉我，在硅谷的企业里面有成千上万的企业最后剩下来的成功企业很少，然后发现这些成功企业70——80%都是创始人在公司，或者还是在相当程度地管理公司的义务。我觉得一个企业尤其在中国这样整个经济创业阶段的经济里面，像创始人这种激情和持续不断的思考，一谈到自己的企业如此激动，作为首席在企业各方面的推广、战略执行等方面，这个可能对于中国企业的成功是非常非常关键的。某些情况，加速中国企业在发展过程中是非常重要的。
段永基：我认为只有小商品，没有小生意，让我举一个成功的例子，我举不出来，我只能举一个失败的例子。我们四通打字机红火以后，我们真正上第二个产品，这个决策作出之后，执行起来出了问题，我们的工程师为了表现技术先进，结果当时我们选择了好看，所以在选择方向上，执行过程也是很重要的。
张征宇：过去我们国内公司的员工，我曾经讲过很简单的故事。像日本的一家领带店，他说我是最会赚钱的人，不管是淡季、旺季，他卖的总是比别人多一至两倍，别的售货员认为他怎么卖的多？最后退休的时候，他说，他在一开始的时候，做很多实验。要用与眼光盯着客人的手，看客人的动作，如果是顾客拿几条又拿几条比较花色的时候，这时候机会来了，你就要快步走过去，拿着其中一条(库存最多的一条)，你说先生你戴这个领带最高雅，这样可能机会就来了，一说到高雅，客人就会想到买。第二点，在众多创新的发展中或者在众多的方向当中，你选择一个正确的方向。他今天可以用这种方法测试一百个客户，我记一下百分比。第三个，完美执行，让瘸子加结巴办这个事儿，大家可以想象出来，瘸子拐过去一下结巴再说半天说不出来，这件事情肯定办不好。
牛文文：我们需要各种各样的东西，这些东西说起来容易，但你没有处在管理层。当企业处在艰难的时候，如果你处在这个行业，你商业的未来就会非常地艰难。刚才各位嘉宾都在讲述他们所理解的战略转型和拐点，刚才台下的企业家请教台上的嘉宾，对我们的企业的战略拐点提出了一些的观点。
提问：你在企业初期有什么技巧？你如何处理企业在发展中的问题？
张朝阳：这是一个非常笼统、复杂、很难说清楚的一件事情，当然你要非常自信，见投资商以后，你要向他表现的是一种自信，如果他给投资，你不自信的话，一个天大的机会就会溜走。确实在一开始你就要创造这样一个印象，需要一个特别的钥匙，你要直接让他感觉到你是能够做成事业的人，是用一种信念去融资。另外，融资技巧方面有一个融资尺度的把握，在什么时候融多少钱？这个钱能够让这个公司过渡到下一个阶段，形成一定的规模，让别人信服你，愿意投资，使你的股份控制的节奏感比较好，这样会使你的公司有长远的发展。
提问：我很想想听听各位老总对于企业处于战略时期的风险防范意识以及处理的对策？
宁高宁：这是最根本的东西，从华润来讲，任何战略合作商的原则，包括对现金中的管理，对每个业务不断的监控，这里面有一套系统，包括了预算、达成、审计，以及包括经理层的审计和评价，这里面有一个循环，来反复看这个事情。这里边对风险的控制是非常难以抵御的，这个方面我们一定要加强重视。
刘晓光：到今天为止，到底什么是最大的问题？不可能没有资金风险。中国这么大的市场，最大的问题还是操作问题。比如一个项目我要一百个员工，这一百个员工的技术怎么样，所以我们在设计的时候有一个强大的资金品牌，有一个强大的审计品牌，然后是操作平台，没有人怎么办，没有我就不做。
段永基：金融机构如何防范：一个是金融风险、一个的待客理财、一个是融资的防范，要建立一个金融防范系统，包括一些项目的选择，定期、不定期地要进行审查。作为一个创业型公司，风险是很大的。关于危机处理，这是每个企业家最严峻的考验。我以前老看到有些企业家、资本家自杀，我当时非常不理解，为什么要自杀呢？但是，真当危机来的时候，我有时觉得真的是无路可走，但是想一想，世界上的事很复杂，比如围棋、象棋下了几个百万年，只要你坚韧不拔，总会找到突破口。
黄辉：刚才各位嘉宾的讨论，提到很多是企业怎么样寻找新的产品？怎么样能够锲而不舍寻找新的方法？另外还提了一个非常重要的问题就是加强管理。中国企业有一个非常大的不足，为什么中国的企业都是资本阶级，而西方企业都是无产阶级，中国的企业资产很多，金融资产、固定资产很多，而西方的企业什么都没有，我们只有人，对中国企业来说，因为有资产，一定要加强金融风险管理。下面用比较短的20分钟时间讨论下一个话题。很多中国的企业都要进入国际化，而做保险，中国肯定是最好的市场，没有寻求到日本去、到欧洲去。对于企业来说至关重要，就是他的成长优势。
牛文文：过去在本土市场上，因为整个环境和样貌的变化，企业国际化的进程。(见图)我们请每位嘉宾对自己国际化进程在哪个时间段上、处在哪个阶段上有一个什么样的启发？对我们企业的国际化做一个预测，比如我们所在的公司大概什么年度能够达到什么程度？你所在的行业标杆，国际化的水准。比如现在2003年到2010年，我们公司在市场的角度，还是在管理层的角度，哪一个角度可以达到国际行业的标杆的水准？
徐少春：软件这个企业天天在跟国际化公司竞争，但是跟世界顶级的竞争还需要一定的时间，我们的理想是在2010年提升世界企业软件四强。如果以2010年作为一个标准，达到国际一流标准，应该是2010年。
宁高宁：我觉得现在不需要走出国门，从一个为国际化而国际化，在中国竞争没有一个成熟的发展，也没有多大历史意义。从华润来讲，这几年国际化的程度降低了，但这几年资产反而增多了。目前市场国际化有几种，华润在新加坡的公司是做石油的，我希望华润从现在开始五年以后重提国际化的题目，是不是资产能够运营等等从地域方面的覆盖来实现国际化。从市场资源利用来看，利用了很多国际上的技术和合作伙伴；从管理水平角度来讲，我们还在探索中。比如香港在整个管理方法上精英人才的国际化，我们能够比较放手，在哪些地方用哪些人。
刘晓光：这个题目很好，首先要有国际化的趋势。第二个重要的方面，国际化的产权结构或者公司结构是非常重要的，因为我们在国际化过程中，比如国际化公司结构、国际化的合作、国际化的产业群，我觉得局部是这样的，但长期来讲，我们想在资源利用方面国际化也需要一个过程。大概在2005年，国际伙伴进来了、资金进来了、渠道进来了，我们希望在这个时间实现国际化。
段永基：国际化的概念：第一个是人国际化，第二是管理水准国际化，第三是资源国际化。
张朝阳：“国际化”这个词是一个中性词，不能说国际化是个好事，也不能说它是一个坏事。在我看来，市场的国际化，如果你的企业没有像TCL、联想那样要在全国争中国的市场，国际化可能是一个误区，我觉得中国市场足够大。对于市场的国际化，我们相信搜狐可能在未来五年内都会集中瞄准中国的市场，让全球的其他人员来用我们的网站。市场中我们不打算进行国际化，同时在管理水平方面，我们相信我们已经接近国际化了，其实在创办跟国际方面的构架等等方面，这个已经实现了。经营人才这一点我强调本地化，经营人才的国际化是形成很多误区，找本来很国际化的人在市场上没有比拼，我们觉得市场国际化五年内不会考虑，管理水平我们要国际化，经营人才不要国际化。
张征宇：我们从2001年开始，到2002年实现管理团队的国际化。我们管理水平已经国际化了，资源的利用当然我们也有一部分外资，我们也有一些历史的投资。市场的国际化现在还没有考虑，因为我们的产品特点就是中文的，所以我们目前全部投入在中国大陆市场，我认为中国大陆市场对于我们目前状况来说已经覆盖了，只有把中国市场全部覆盖了以后我们才考虑下一步到国际市场的发展。
陈东升：我们主要专注国内市场，外资保险公司大概有一部分进入到国内了，通过国际竞争和国际化把公司提升，使公司变成具有国际竞争能力的公司。如果把什么具有国际竞争能力分成层面，是不是每个层面都要有呢？不一定。你的股东结构是国际化的结构，你的治理结构是国际化的治理结构，这些严格按照国际市场的先进的经验来作构造。人才是最关键的，一般企业都是三种人才：管理人才、技术人才、销售人才，基本是这样的情况。第一类管理人才，所谓最高管理层，基本上是做管理工作的；第二类销售人才，他可以卖你的产品，他一定很动脑筋，销售人才并不一定要求高学历，第三类就是技术人才，一定要花大价钱从国际上找二十年在跨国公司做首席精算师，这种人才要花大价钱去找，还要去新加坡找、去美国找。所以实际上最核心的国际化人才主要是高端的，不可替代的技术人才，所以技术人才是最关键的。所以，国际化无论是在治理结构方面，还是在人才方面，实际上我觉得我们做了很多的工作，我认为具有国际竞争能力不是一朝一夕能做到的。
黄辉：刚才各位嘉宾讲了过去二十年在国际化过程中总结的经验，这个经验像战略的计划的实施，我制定整个国际化战略的时候，我必须有国际的视野。我们希望在第三个话题讨论里，讨论中国企业在今后怎么发展？
牛文文：回顾我们过去三到五年，这个过程是一个漫长的路，也很艰辛。今天我们在这里还有一个最重要的主题，我们对未来商业的预测。今天在座的企业领袖，我们现在看到他们是三五年所做的决议，对于未来三到五年，各自的公司或者各自不同的行业，如果作一个预测的话，我们知道在国外企业领袖往往担负着很重要的行业预测的责任，大家知道微软、IBM在这些年来一直在预测着第二代互联网的模式和平台，所以我们国内企业领袖现在也提出一个职责，代表业界来预测未来世界的趋势，所以如果放弃这个职责就是放弃这个大公司的预测，我非常希望今天在座的企业领袖来预测一下趋势。
徐少春：在金蝶提出一个战略思想，金蝶专注于企业产品的研究和开发，同时我们跟许许多多的咨询公司合作伙伴一起去打造中国企业的生态链，我们也看到未来三到五年中国企业的发展，软件产业为什么在中国做不大？其实原因就是分工并不明确。任何一个软件公司是否想做很多的事情，所以在整个软件生态链，金蝶将专注于产品研发和指导，将来会有很多的咨询伙伴，有很多的实施伙伴，有很多的培训伙伴等等，这也就说明这个产业将来会出现一个清晰的分工和一个产业的生态链，这是我对未来的第一个预测。第二，在中国本地市场，未来三到五年，中国软件和国外软件将会有一个非常激烈的竞争，我也相信中国软件将会在这场竞争当中取得最后的胜利。第三个预测，中国的软件企业一定要走向国际化，在未来三到五年也会走向国际化，比方说很有可能在亚太地区市场取得成功，我们这个行业未来大概有这样三个预期。谢谢！
宁高宁：我作两个预测，第一个关于中国企业产品进步的预测。华润是一个多元化的企业，从整体来讲，整个中国企业的进步特别是中国人自己摸索道路的进步，虽然现在中国企业理论界的进步和对中国企业人的指导，虽然我们自己没有很多的理论，但是我觉得中国企业一定会自己慢慢摸索出一套中国企业的管理办法来，而这个办法一定是和别的企业有差别的，能够使中国企业进一步地提高。第二个，中国的零售产业外资进入的规模和力度不高，而且明明知道这个行业在短期不会赚钱，但是大家可以看到中国是每个地方都在进步，虽然中国设备商的零售额在不断提高，但是也给中国零售企业带来了很大的压力。我预计五年左右中国应该有连锁式的大型的能够操作商品流动方向的大型国有企业，这个企业最起码不会国际上的竞争对手。为什么做这样的预测？因为这两年看到中国目前的进步，同时也看到中国企业也在转型过程中，目前非常可喜的现象就是零售业不管是民营企业还是外资企业、国有企业，他们的流动很大，希望五年以后能够取得中国企业的进步。
刘晓光：我也有几个预测，商业环境将更加残酷，人才的中产阶级在未来有大的发展。
牛文文：在座的各位嘉宾所做的预测，大家要记住，不管是三到五年，还是五到八年，有很多东西对我们有启发，今天各位企业家预测的东西，大家有什么意见？
中国零售业里是不是本土，中国制造最大的一个难点，是我们整个下游被沃尔玛和大的跨国集团所垄断。
提问：现在有一个增加咨询公司作过预测，未来五年中国的现在流通渠道准备外国公司占60%以上，中国的企业占30%，其他10%是其他生产企业，如果是这样的比例，中国的商业渠道会被外国公司所占领。中国未来五到十年会有一批有国际竞争力的企业出来，这是商务部作的一个指标，未来五年商务部要培育十五到二十家具有国际竞争能力的，能够进入世界500强的大型的企业，这个观点我是同意。但是中国市场的流通股票如果政府不采取措施，中国市场的主导权肯定会放手。
段永基：未来的五年是中国社会经济系统在一个新的层次上比过去二十五年发生极其深刻调整的时期，推动这种深刻调整和充足的力量有两支，第一支是由于加入WTO所形成的，第二支是中国社会经济体系进一步的体制改革所形成的，这种极其深刻和更高层次的调整，对所有的企业既是机遇也是严峻的挑战。作为民营企业，我们给自己制定这样“三合一守”的战略。第一，和国际资本配合，第二，和国有资产结合，第三民营资本结合，减少投资失误。
张朝阳：互联网在几年前投资泡沫的时候，我们对互联网做了很多想象。对于社会的影响，实际上现在看来，五年以后或者几年以后，这些影响都在逐渐地变成现实，所以当时对互联网的影响并不过分，未来互联网在中国，首先它目前处在一种让人获取资讯和与人们进行交流，以及娱乐这几个领域已经表现了非常规模化的发展。未来五年内，各大企业都在往上充分地表现，交易再进行的时候，互联网对于中国来讲，进入更适用的阶段，在这样一个阶段，无论是从现在新闻还是到PC平台的通讯，这方面将会继续发展，包括网上购物等等，这是大方向的预测。同时，对于市场竞争方面，国际资本市场将对中国互联网企业做更密切的结合，而且将会有更大批量的互联网企业出现大力的发展。一个技术创新经常有可能导致一个新的应用的产生，并且建立在这样技术设，让其他企业难以介入。整个中国的互联网本身将会成为像通信和水一样，必不可少的一部分，而且下一步的竞争可能会越来越像硅谷。
张征宇：中国的市场容量是非常广阔的，中国的经济总量加上目前的百分之七、八，甚至到九的增长速度，大家的成绩所带来的效应，对中国未来二十年经济总量的增长效益是巨大的。所以，我觉得在未来到2020年的时候，刚才预测说中国会出现一部分企业进入500强，这个说法我非常地赞同。
作为我们自己处在这样一个行业当中，我们认为本行业的发展也有非常大的潜力，大家知道到现在为止，中国手机用户已经超过了两亿四千万户左右。我们曾经作过调查，最少手机用户五年换一次手机，再加上每年大概三四千或者四五千的增量，就使手持的处理设备增长速度非常巨大。我们是互联网的一个组成部分，我是终端，我也相信互联网的这种生活方式成为未来大家生活的必须，包括信息的产生、输出、交换。过去之所以发展迅速，就是因为在信息的生产、交换、使用方面，增量起了非常大的作用。而且每个人消耗信息的可能性比消耗房屋、汽车的增量要大得多。所以，我们认为在信息产业方面，将来市场还有非常广阔的空间，而且代表了人类在两个消费层面上，物质层面和精神层面上特别是精神层面上的消费会越来越多。在中国农业化到工业化再到信息化的发展过程中，我们处在一个非常快速的发展时期。
陈东升：从国际上看，我们遇到未来20年的战略机遇期，前天我刚参加保监会的党委中心的学习，这次十六届三中全会决议，不知道大家读了没有，我不是很认真读，我们讲社会主义市场经济，无非是讲所有制、讲按劳分配、再讲经济的形势，所以现在定位是公有制计划经济按劳分配，现在改为我们是社会主义市场经济，市场经济构成的计划经济的依据是叫两大部位的协调发展，现在我们定位市场经济这样一个核心依据是什么呢？就是尊重市场发展的基本原理，不是说用市场配置资源，而是用市场配置资源的原理。第二方面，我们知道最典型、最具有代表性、最具有先进生产力的所有制代表叫混合公有制，混合股份制是公有制的典型的代表。第三方面，按劳分配和多种分配形式相结合。未来二十年，所有的产业都要开放，我们面临一个巨大的发展时机，政策和制度、理论的创新，为下一步的发展奠定基础。中国的竞争、企业的发展非常重要，做制造把产品卖出去，像我们这些搞国内市场的，都是靠中产阶级这样发大财。
由于13亿人，我们也希望每个人过很好的生活，由于这13亿人的伟大理想，世界上没有所谓传统的产业，也没有所谓信息产业，所有产业都属于信息产业，360行行行出状元，360行行行都发达。
牛文文：刚才几位嘉宾对未来的预测，分一下类，包括我们的环境，我们的具体事情，段总给我们预测了一个大的调整，一个很重要的整合调整时期。刚才给我们预测了20年后，会有更多的企业、更多的产业向民营化发展。剩下我们三位IT企业的嘉宾都对我们市场的信息做了很好的预测。整个通信终端市场还非常广阔，还非常巨大。我们在场的各位嘉宾都预测了一个超出行业之外的观点，这是最主要的，20年的企业世界，我们会出现一个中国人的管理办法，我们的管理可能会真正达到我们所期望的，我们今天的讨论是不是就到现在，我们非常感谢我们在座的嘉宾对我们回顾了三到五年，同时也对我们预测了未来的三到五年，谢谢各位嘉宾。
黄辉：刚才在我提到的预测里面，我想再强调两点：第一点，刚才几位嘉宾谈到，到2020年，我们国家有十家500强企业，我觉得这个目标是不是小了一点，因为到了2020年，根据我们国家经济的规划，现在到2020年我们的经济应该达到现在日本经济的程度，也就是大概四万亿美金的程度，现在日本有500强的企业有126家，所以我觉得我们预测的目标还是小了一点。第二点，刚才宁总谈的非常好，跟跨国企业交流的时候，国外企业的同仁经常提到中国的销售，今后我们要跟跨国公司交流的时候，有很多失败和成功的经验和借鉴，我们走过成长期以后，我们中国企业发展重点应该转移到管理上来，我们更多企业在管理层面上有大的优势，因为我们有很多欧美、日本企业失败和成功的经验可以借鉴，我们希望通过今天的讨论，给我们留下记忆。五年、十年以后，我们不单单会看到中国在500强里的企业越来越多，而且希望看到有更多的跨国公司对我们中国企业的评价会从一个销售非常强的企业转换成一个管理非常强的企业。谢谢！
牛文文：谢谢各位嘉宾，我们第一场讨论到此结束，谢谢大家！
专题二:华人大公司-全球主流市场的考验(一)
WTO两年，中国大公司“走出去”的步子越来越大，阻力也越来越大。知识产权诉讼、品牌塑造压力、跨国经营团队建设、主流产品走向主流市场遇到的考验等，丰富着大公司领导人的全球智慧——新的企业领袖，必将由此产生。
论坛主持：刘持金，泛太平洋管理研究中心总裁
何力，《经济观察报》总编辑
讨论嘉宾：王选，TOM集团首席执行官兼执行董事
张宏伟，东方集团董事局主席
尹家绪，长安汽车(集团)有限公司总裁
王林祥，鄂尔多斯羊绒集团有限责任公司总裁
何经华，用友软件股份有限公司总裁
曾文祺，明基电通中国营销总部总经理
王辉耀，中国欧美同学会商会会长
夏鸿，中国新华在线总裁
刘持金：各位领导、各位嘉宾，各位企业家的领袖，各位听众、观众，大家好！我们今天下午第二场的讨论是围绕一个新的话题，是全球主流市场的考验，这场讨论由我和何力先生主持。坐在我旁边的是TOM.COM的CEO王选，第二位用友软件股份有限公司总裁何经华，然后就是鄂尔多斯羊绒集团有限责任公司总裁王林祥先生，还有就是东方集团董事局主席张宏伟先生，长安汽车(集团)有限责任公司总裁尹家绪，然后是台湾明基电通中国营销总部总经理曾文祺先生，还有一位就是我们的老朋友中国欧美同学会商会会长王辉耀先生，中国新华在线的总裁夏鸿先生。作为一个小小的开场白，我想说的值得自豪一提的是，随着改革开放这二十年在中国本土企业也已经开始涌现出相当大规模的具有国际竞争力的一些企业，但是为数不多，大家不知道一个事实，在最近的一期商业周刊的排名上，全球按市值比，前100名的公司排在第60位的企业是中国的企业，这个企业排名全球第60名，向摩托罗拉、爱立信在这排名当中排到100名滞后，而中国移的动排到第60名。我们今天在座的很多嘉宾他们的企业有的已经和国际接轨，我想利用今天时间作一些交流。
何力：我觉得很有意义的一个主题，非常有趣的是，昨天下午这个时候我在北京大学，2002年整个诺贝尔学奖获得者弗农·史密斯，他说了一个很有趣的话，他说企业全球化、竞争力不断提升是古老过程的改革。这两年随着国际的大的跨国公司战略调整，给中国华人企业家提供一个空前的机遇。中国制造无所不在，但是在中国企业不断成长过程中，会发现企业很多单向方面做得很大，但是缺少自己的品牌、缺少自己的核心竞争能力、缺少国际化的人才等等。在座的诸位华人企业都有希望成为大公司的梦想，你们是不是可以先从为什么我们华人大公司在这些年没有出现像三星、索尼这样在亚洲氛围里面成长起来的大企业。我们先请东方集团的张总先谈一下，为什么大这些大企业里面，华人的企业比较少。
张宏伟：今天的主题比较好，中国的大型华人公司，大什么叫大？如果说中国改革25年在本土化改革，今天中国市场已经是市场的一部分，中国的企业和国外的企业宣传，所谓大的跨国公司很小。回过头来，我们思考一个问题，中国建国五十多年，改革开放二十五年，我们中国本土化的华人企业还没有真正地做强做大，为什么呢？我觉得这个课题应该大家共同思考，我个人认为首先是土壤问题。土壤是一个大环境，比如东北，东北那边的老虎是最厉害的，但是到海南去就发挥不了它的威力，就是说，每一个地方成功的企业和土壤环境是有直接关系的。中国过去改革开放二十多年以来，应该是一个允许竞争的，特别是民营资本是允许竞争的，哪些是允许的？哪些是不允许的？这要审批。允许企业是捆绑华人企业的手脚，使民营企业和中国企业无法放开。第二个因素，是内功，一个是企业本身是不是有创业的激情，想不想做大？同样的环境，同样的政策，有的人成功了，有的人失败了。我比较赞同有的企业家提出来，总结一下叫“剩者为王”，哪个“剩”了，就是“剩下”的“剩”，谁剩下来，谁还能成王？可喜的是，我们十六届三中全会政策层面上已经没有大的调整，作为民营企业来讲，这是非常高兴的事情，对中国经济的发展是一个新的推动力，极大地调动全中国人民的积极性，特别是积极性的积极性，但是能不能十六届三中全会各项政策措施在我们各个层面不折不扣地贯彻下去，整个社会的舆论环境和价值观和社会环境是不是能够营造出有利于人们干事业，鼓励人们干事业这样的良好的环境，我觉得路还很漫长，需要我们，一个是企业家自身的努力，第二个社会舆论应该如何发挥着正确的舆论导向。所以，上午我们谈到了如何培养和发展我们本国自己的大型企业跨国公司，是我们国家的核心竞争力，关键的关键还是环境。这个环境我们看到希望，但是希望把民营企业特别是有一个推动力的民营企业在各个方面能够统筹考虑社会各个方面的支持，这是我们未来发展的势头。
刘持金：就这个问题，我们请长安汽车的总裁尹家绪来发表一下看法。
尹家绪：第一个方面，一个企业为什么能做大做强呢？一个是环境，外因、内因都有因素。我认为中国企业现在做不大，还有文化因素，就是企业文化，我们中国的企业在前几年大家谈企业文化，因为最终的竞争还是企业文化的竞争，这么说，也对也不对，谁都不会成为有文化的企业，毛泽东同志说过，没有文化的人就是愚蠢的人，没有文化的企业就是打败仗的企业，恰恰中国企业缺少这样的文化。
第二个方面，我们现在的发展最主要的是没有品牌意识，国家把所有的政策放开了，当地的企业有几个能够做下去，能够做成跨国企业，我们看看我们现在的市场，我们在珠江三角洲、长江三角洲的企业，有几个有自己的品牌？寥寥无几，只有海尔这样的企业。在这方面归根到底地说，还有机制等等方面的原因。因为品牌的推广也是企业文化很重要的一部分，但是品牌的推广要花很多的心血和精力。所以谈到国有企业的时候，今天上午也听到了一些观点，大家都在呼吁民营企业要争取。国有企业有国有企业的核心，国有企业也有国有企业的难处，我认为在今天这样的环境下，应该对所有的企业同样的干预，不管是民营的还是国有的，这样才能为中国的企业创造良好的环境，因为没有这样的环境，中国的企业就不能做大、做强。
现在最大的问题是什么？大家谈拿来主义，现在的企业拿来了国外的百分之三十到四十，实际上谁具有核心技术，谁就占有市场份额，所以我们要走向国际，走向跨国公司，我们要做的事情还很多。所以，我们企业现在有一个大家感到比较迷茫的东西，不要求品牌，只要拿来就行，不要求品牌掌握核心技术，只要企业有意识。我认为我们改革开放这么多年，在有些方面还存在一些问题。我认为大家有机会打开看一看，老百姓在国外、国际的，包括香港，感觉到国有企业也可以发展，关键是看机制如何，机制做好了，企业就做好了。
刘持金：其实中国的企业一味地要求做强做大，王林祥先生我想听一下您的观点。
何力：实际上中国公司到国外发展这些方面你应该有很多经验？
王林祥：我认为华人大企业是一个比较复杂的问题，也是一个很大的问题，我想怎么才能把华人企业做大，首先要有好的环境，我们的环境和二十年前改革开放比较一下，应该说目前的环境是我们国家近代发展最好的时期，我们国家能够有这样的机遇确实不容易，让大家享受这样一个改革开放的政策也是不容易的。与发达国家相比，显然我们还存在一些不足，从政府的角度我认为有差距，比如对国有企业和民营企业的待遇问题，而过去我们不该谈私有制，不该谈私有化，所以在发展的观念里面应该把左的观点摈弃，大家都知道，上面的问题整个落实到下面，大概还需要一定的过程。特别是我们现在的机制，政府体制使我们感到办事非常的难、反映是非常的慢、效益的是非常的低。比如说现在大家上午看到，有些领域允许外国人进入不允许国内企业进入对不对？有人说对。我现在就遇到一个事情，合资企业扩大再生产，我们不管是以民营企业还是以国有企业，实现利润也是分股份红、分内部红。比如关于审批制度，市场本就不需要审批制度，但是我们有些在逐步取消、有些还在用，中央说不能重复建设，但是还是有很多的企业出现了整体的重复建设问题。
我还有一个问题，比如重复建设问题，我认为市场经济下可以适当地重复建设。过去计划经济，都是计划好的，所以适当的重复建设也是必要的，它有时候也会产生一些效益。所以，政府创造一定的环境，我们的企业能够发展好，才能做强做大。我认为成功的企业都有它成功的内在合理性。
现在是不是要真正提倡一定要把企业做大？我认为对于中国企业而言，最重要还是要提高，特别在我们控股体制下，民营企业也好、私营企业也好，对他们的发展还是要负责任的。所以，现在我们认为还是要做大做强，但是中国在世界上真正叫响的品牌很少。品牌是要经过几十年、上百年才能建立的，我们一开始要先占有市场，有了市场后，再打造我们品牌。
刘持金：过去何总到大陆来帮助我们用友软件开展业务，刚才大家谈了很多，从外部环境和政策的角度，从你的角度，如何把企业做强做大？
何经华：刚才各位老总都谈体制，所以我就不谈体制，我是在市场经济体制下出来的，我觉得跨国企业做大做强应该从几个方面来看。世界上这么多的跨国公司，每一个公司必须要有自己的核心能力。中国今天一个经济环境，它属于大陆式经济体系环境，这种环境最适合培养出大陆型经济体系，一个是北美、一个是西欧、中欧国家，一个是小日本，再来就是中国，所以中国这个成长肯定可以培养出大企业。为什么我们今天还见不到？改革开放二十五年，你认为二十五年足够培养出财富500强的公司吗？像诺基亚在芬兰有市场，他是典型的跨国企业，所以小土壤也能培养出大的公司，小花盆也能培养出大树，怎么培养出大树呢？我是一个非常标准的职业经理人，让我看企业做强做大，我从几个层面来看。中国的大部分的企业缺乏一个非常重要的能力，就是“复制能力”，什么叫复制能力？我举一个例子：麦当劳，麦当劳可以在全世界开分店，跟切蛋糕一样容易，他每开一个分店非常容易，店长哪儿的都可以，可是今天每个麦当劳店的运作是极端的规范，注意是“极端”规范，规范到什么程度？规范到一张抹布擦桌子几次要翻面，半夜三点钟垃圾同谁来清都规定了，这就是精细化的管理，这个是中国企业最缺乏的。中国企业的管理是粗犷的管理，非常的粗犷，人的因素占很大的比例，比如一个分店的总经理或者一个分公司的总经理，看他本身的能力，能不能保证最出色的总经理到80个，这不是靠个人的资质、个人的体会，而是靠非常精细、规范的管理，因为中国没有这方面的能力，所以就没有复制能力，你没有复制能力就做不到。另外一个例子，比如戴尔电脑，谁告诉我的戴尔电脑的核心能力是什么，CPU是什么？芯片是什么？大家知道戴尔到底是做哪一个？他的电脑没有一台是在美国生产，戴尔电脑要想做世界上最大的PC公司，不是联想、不是IBM，戴尔电脑的核心能力是什么？有人说戴尔电脑是直销概念，我觉得戴尔电脑是整个企业核心管理概念，靠的不是核心的生产技术，而是靠精细化的管理。
刘持金：王总能谈一谈对精细化管理这方面的看法吗？
王选：精细化管理是中国最缺乏的，为什么在文化里面缺乏呢？我觉得企业在发展，做大做强有一些问题。第一，从内部讲，企业要创造价值，要创造品牌，最后要创造市场，这个市场才能做大做强，才能创造出价值，你生产出来的产品才能被市场所接受，这个核心靠精细管理，这种管理才是好的管理核心。制度的核心就是管理者和拥有者和被供用者之间的关系，家族的权利很大的。我觉得第一个就是能够创造价值，当然管理是核心。创造品牌，我觉得关键问题是创意，比如一个穿着白色上衣的和红色裙子的非常漂亮的美女正对着手机，谁会想到这其实是一个男的在拿手机，这就是创意，只要创意被接受，这个环境让创意迸发出来，什么是品牌，品牌就是用你的思想去影响别人的生活方式。所以创造流行就要打破陈旧的东西，就要容忍东西，而且要不断地创造市场。美国三家钢铁企业对政府要有反映，因为它要保护它的企业，所以它就要创造市场，而这种保护是两种，一个是时间、一个法律，法律要公平、要公开，但更重要的还要有时间，因为时间是价值观念的产生，如果你很容易地评判企业家，不让他有任何超越轨迹的东西，那他怎么创造？很多很有名的大的企业都是有很长的生存空间，所以我总结一下，核心、管理、品牌和创造市场的能力最重要的就是时间，我们的企业就是时间，要能够十年、二十年、三十年地经营下去，否则它的这个梦想的失败就是这个企业、这个国家的梦想的失败。
刘持金：我想有请明基电脑的总裁谈一谈品牌在你的企业成长是怎样的？
何力：很多的企业在做“走出去”这样的一个战略，那是不是“走进来”也是做大公司的一个方略？既然中国从未来来讲是一个非常非常大的市场，一个企业如果能够在中国的本地市场成功的话，能走进来也是一个让他做大做强很重要的一个方面呢？我曾经看过明基的资料，我觉得明基在自己的品牌建设上，第二代有一个新的梦想，当年在OEM的品牌建设中，我们为新的品牌提供了支持。
曾文祺：我认为他是一个够格的世界级的企业，为什么？因为明基只是宏基下面的一部分，现在年营业额超过五百亿，预计明年还会增长，预计成长40%到50%，而这个营业额90%以上是来自全世界各地的，不到10%是来自于我们中国，其中30%是来自于品牌。如果我们同级的公司是外包OEM来讲，所以我们是属于ODM，ODM要比OEM毛利率要高一些，而且品牌也要比OEM要高一些。我是在1994年加入公司，我记得当时我加入公司的时候，我跟他们聊天，那个时候大概营业额两三百亿，我们现在还是维持40%到50%的增长率，而且我们会继续增长下来。他坚持投资一定要做研发，我们现在在台湾拥有超过两千多的发展队伍，我们全世界少数几家手机制造厂可以编写手机里的编程，他投资手机可以推动多久，投资液晶面板，现在是全世界第三大液晶面板生产，利润要高达30亿以上，可以当时他投资这个面板的时候，所有人都反对，他认为明基那时候规模很小，养不起来这样的大公司。所以我们大包办这个时候全部都反对，但是他还是这样做了，现在我们的液晶厂居世界第三大，我们的手机一年做一千多万，全世界第六、第七位。我们今年刚跟飞利浦合并成立一家公司叫飞利浦NDO公司。全部人都投资在珠江三角洲的时候，他投资在苏州，所以他去了，今天苏州成为全世界IT生产最集中的地方。它是一个已经拥有500多亿资产营业额的公司的老总，他每一次要出差一定做8点起飞的飞机，所以他就必须在5：30出发，他认为上班时间是8点，像他这样又有眼光和战略思路的人我们能看到的很少。比如我们做品牌，如果我们品牌做成功，是让这个品牌在台湾推广，在台湾的手机是第三产业，欧洲我们也做，所以我们上个礼拜宣布赞助欧洲的一部分市场，这是第一个华人企业占据世界顶级赛事。那为什么我们赞助欧洲锦标赛，因为我们投资欧洲杯多少钱，我们也可以算出我们能够赚多少钱。中国企业要学三星的，学韩国的，不容易。
王选：我前两天在一个老总讨论的时候，我个人的观点认为明基一看就是宏基的子公司，我说把明基去掉，不要用明基，你就叫做BenQ。
何力：TOM这个品牌中文怎么来的？TOM翻译成中文是什么意思，TOM将来有没有对应的品牌？
王选：TOM现在用的非常广泛，硬把它限制一个中文好吗？
张宏伟：刚才谈到企业本土化，涉及到一些问题，这些问题都对，前提是我们今天讨论的主题，为什么中国过去没有出现特别优秀的企业家？那是因为我们中国人笨吗？中国人不聪明吗？根源在哪里？我觉得管理的内在因素实际上是后面。我们有这个环境，谁能长成大树？谁能管理这个大树？所以，我觉得外因要重于内因，先有外因，后有内因。
另外，是不是把外国企业请进来，我们中国才能有大企业？这么多年来，我们确实是得益于中国改革开放的成功，包括我们本身，我们既是改革开放的参与者、见证者同时也是胜利者，我们欢迎外国资本进来，欢迎外国企业到中国来发展，但前提是我们不是要外国企业来吃掉我们，那我们中国企业怎么办？如果我们把门打开了，外国公司进来了，所有公司被外国占领，中国企业还有没有机会赢得发展？如果这一点不认识到的话，我觉得我们将来付出的代价是沉重的。我们中国加入世贸组织，是与发展中国家接轨，我们银行、保险、电信，是有门槛的，为什么我们这几年、这样一个保护期马上要过去了，我们国家没有出台切实的优惠政策，鼓励民间资本进入呢？一旦外资全部放开的时候，大的企业资本垄断，先外资，然后内资，等外资进入大的企业以后，占领这个企业，中国的民间资本还有没有机会进入到竞争中来？
第二个问题，我们现在各个地方招商引资作为进入500强的指标，它们为了完成指标不惜付出沉痛代价，打破招商的规则。刚才第一场论坛的时候，就有人谈到了未来中国要产生一批具有国际竞争能力的这样的企业。据不完全统计，现在有400个国家，但是经过中央认可的只有30多家，为什么我们政府采取这样的做法？我们想一想外国企业可以违背我们加入世贸组织的规则，超国民待遇，不顾中国的法律法规，在我们国土上肆无忌惮地进行扩张，难道我们政府不知道吗？知道为什么不进行查处和约束呢？这就反映出一个问题，为什么在很多领域不让民营企业融资，现在看来政策上允许，但政策上允许了为什么不让进入？为什么政策上规定对外资的限制？外资可以随便进来，畅通无阻，根本的原因是我们重外轻内。外资一旦进来了，它觉得很舒服，这是一个观点。另外一个重要方面，外国公司到任何一个地方去的时候，都把地方政府官员拉到一起，然后回过头来，政府官员还要为他们考虑，但是我们还是欣喜地看到我们商务部已经意识到在未来五年的时间，中国政府要培养十五到二十家能够进入500强的现代化的民族企业，这个梦想我希望能够实现。谢谢！
刘持金：今天在座的中国欧美同学会的商会会长王辉耀，我希望你能谈谈你的观点。
王辉耀：大家看到今年的数字，中国今年的进出口额超过八千亿，出口的是四千亿美元，这是什么概念呢？中国GDP三分之一创造是靠的出口，但是中国企业“走出去”非常迫于眉睫，但是中国大企业、在国际上打得响的企业不是很多。中国企业为什么做不大做不强呢？我觉得现在外部环境条件在改善，中国也进入WTO两年多了，现在最关键的一个问题是人才问题。国际的较量在于企业的较量，企业的较量在于企业家的较量，企业家的较量在于人才的较量。中国目前人才还是很重要的，中国对外开放二十五年，大量运用了在国外的老华侨、老华商，中国的外资有70%靠老华侨、老华商，现在我们改革开放已经到了新的阶段，要考虑我们的企业硬件逐步完善的时候，中国企业要做大的关键因素在软件上。要从过去的传统的招商引资转变到现在招商引智，还要引进先进的管理制度这一方面，这方面很重要的问题就是人才问题。中国在很多体制上还有一些对人才重视不够的问题，外资企业为什么在中国做得这么好，或者说它遍地开花，很重要的就是拥有大量国际化人才，中国的国际化人才需要实现海外留学生和中国民营企业的嫁接、和国有企业的嫁接以及和政府的嫁接，但是实际上这方面我们还差的很远。比如我们注意到用友企业用了多高新技术人才，包括日本这种非常传统的国家，它也用了相当多的国际化人才。今年论坛完全不一样，就谈互补，谈东美亚的经济圈，谈中国、日本、韩国的结合，我觉得企业能在世界上做得这么好，跟人才的战略分不开。
中国的企业在海外的人才有多少？前段时间美国跟中国谈输出产品太多，影响美国的制造业，甚至要求人民币升值，但是美国没有注意到中间有55%的出口是国外的企业，中国的出口中间有大量的品牌专利、管理都在国外，我觉得中国目前关键是人才的培养，中国目前每年有500万的大学生，几十万的研究生，还有一部分是MBA和EMA的人才，这些都是中国企业以后的可以挖掘到的人才，而中国的企业只有真正地重视到人才，中国的企业才会做大做强、才会有更大的发展。
最后我想补充一点，目前我们在谈中国企业做大做强，实际上中国企业要意识到做大做强，从现在开始要重视人才的发展，这样才会做大做强。中国的企业要是只局限在中国，但是人才要来自于全世界各地，这样才能做到国际化，才能指这样企业才能真正做到国际化，所以运用国际化的人才对中国企业发展至关重要。
何力：我们今天在讲中国制造，第一个层面，由于国内廉价劳动力导致中国有比较低端的价格，在全世界最具有竞争力，随着中国的劳动力素质提高，随着中国企业的不断变化，随着中国有越来越多的工人受教育程度的不断提高，各种价格已经提升了。如果有一天中国的13亿人口有10%和20%的人受到了良好的教育，我想这个时候，中国制造可能是真正的中国制造，中国制造的高级的人才就会源源不断地涌向市场。最后我们请新华在线的夏总谈一下自己的观点。
夏鸿：和今天所在的老总相比，包括我所从事的企业可能跟大家有点不同，我们服务的企业比较年轻，可能我们企业的规模跟在座的没有办法比。第一个“大”，我们常想企业大，我们想的是大小的大，如果从市场角度来看，中国肯定能够起来大企业，如果从规模上来讲，中国目前没有大企业，我认为不要着急，进入市场经济去做商业、做企业需要一个过程，我们现在有很多这样那样的问题，这个时候太着急想大小的大，我觉得有些太着急，反而不会太好。第二个“大”，我想解剖的是极致，比如在中国的传统文化中，在一些很极致的地方达到一些结果，中国的企业家对于极致、对于特别规则是不是专注。刚才张总谈要重视民营企业，民营企业面对着不公平，然后又有人说国有企业也很困难，如果我们把“平等、自由”这四个字做好的话，可能就没有这么多的问题。比如说我们不能做到一视同仁的平等，所以我们要分析一下民营企业怎么发展、国企怎么发展、外企怎么发展？这些方面我们都要考虑到。第三个“大”，它带有涵概的意思，我们现在很多的企业更多的是研究的局部比较多，能够真正去具有战略眼光，战略一个区域、一个国家乃至世界的潮流，用这样的一个眼光去研究问题很少。最后一个“大”是大实的大，中国的国有企业真正能够成为优秀企业家的非常少，而且在企业经营过程中有一定的品德的也非常少，你要去不断为公司的核心能力去作努力，但是你有没有想过公司的品牌、企业文化是可以和员工分享的？如果你没有意识到把这些东西确定好，你没有这个“大”的境界，你就不会做好，所以更多的我们还是抓住一点就好，不要着急做那么多事。谢谢！
刘持金：现在还有一些时间，我希望我们台上和台下的嘉宾进行一下互动，希望大家积极提问。
20年的商业实践，催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人？他们具有什么样的领导力？他们将塑造什么样的未来？
新浪财经讯2003年12月6-7日，由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经将对本次会议全程图文直播。
以下为文字实录：
何力：中国的企业国际化过程，如何做成沃尔玛这样的规模，这是需要非常严肃认真地考虑的。
曾文祺：但是最终还是要作出选择，要选择自己的定位、自己的品牌。但是国内很多的品牌没办法学，也学不到，包括联想都学不到，就别提其他的品牌了。
观众：首先我不同意他的看法，我认为他发言有些是不负责任的，我看来有的是不正确的。引进外资或者是到中国来参资国有机构，引进外资有很多目的，它不是外因和内因的问题，中国的企业发展不好是引进外资的问题，我认为这是不正确的。引进外资方面有两个主要的目的，第一个帮助中国的企业学习或者提高管理水平，同时在管理良好竞争环境，这两点在中国这二十多年改革开放过程当中被历史所证明的，这个工作是最早开始，现在是大面积的、逐步认识、逐步加深的过程。我认为不能说我们中国的市场让给了外国人，有些行业不让民营企业进，我们引进外资，要把观念引进来，不要让民营企业进来。我们首先要分析一下引进的目的，是引进先进的理念。民营企业的优势是什么？我需要的是什么？你是想进来干什么？你想进入银行以后干什么？
提问：大家好，我来自湖南长沙，我是从事教育工作的，我本身没有准备发言，我来必须要感受一下我们这些企业家有些什么样的素质，这些素质能不能从基础教育里面培养，也就是说我们企业家哪些人的成功是偶然的，哪些人的成功是必然的。因为我有一个朋友是大企业家，他说刘总的成功是必然的，无论他做什么工作，他的成功都是必然的，所以我站在这个角度来谈这个问题，刚才这位同志的发言，我非常不赞同，我们应该是公平、平等的，你凭什么在民营企业没有做之前，你就把民营企业定位为它会转型调整呢？近百年来，西方有西方的教育，中国因为是没有文化的教育、全盘西化的教育，所以造成了民族虚无主义，你们知道什么是快乐吗？面几千家企业，快乐就是麦当劳，快乐就是肯德基，我们现在这种民族虚无主义或者洋人教育已经深入了很多中国人的心中。首先要强调一点，你凭什么说外资引进，民营企业就不可以。
提问：我的工作就是研究民营企业家，我们一直跟民营企业打交道，根据我们跟民营企业家打交道的过程来看，我觉得的确中国民营企业家是受到了很多限制的，在这个前提下外因是很重要的，我想问TOM的王选先生一个问题，你们的公司是李嘉诚公司，是名副其实的华人公司，在国内、海外都有产业，根据你的职业经历，包括你的个人交往，你觉得现在中国大陆的民营企业家，给你印象最深的方面有哪些？或者中国民营企业家最缺的是什么？
王选：从民营企业角度是讲公平、公开、公正的。围绕你刚才这个问题，我认为所有成功的大企业，世界级的大企业都有几点核心的因素，在这里面大家都谈到了很多，我觉得有一种，一个企业家有一种事业，有一种包容感，但是这种包容感包括两个：一个是用人，另外一个就是遵循自己不一定能够很自然遵循的法则。市场规则不一定一样，但是这对很多企业家来讲都是一个很大的挑战。我觉得在最近三五年，我看到大量国内的民营企业家冒起来的速度非常快，主要是素质的提高，无论是企业的发展还是财富的创造，都是跟他在短期所做到的事情有关，如果他们要做的再大，可能从各个方面来讲，无论是从人、从不同的股东，从改进社会的法制还是提高自己的文化方面，这些可能是他目前最大的挑战。
《中国企业家》杂志的记者：哪些企业是真正意义上的跨国公司？你们在自己做各自企业国际化的时候，你们认为应该以哪些做得途径，比如通过产品输出，是产品营销，还是在国外做并购。
王林祥：怎么能够把华人企业做大？其一是环境问题。环境问题不单单是外因，我认为它是历史存在的问题，应该说从改革开放这些年来，政策面越来越大，但是大家心态上还是希望政府能够创造更好的环境，或者不过分地要求给予平等的待遇。大家回顾一下，中国的企业在有五千年的历史文化背景下，这十几年来创造这样的奇迹是难能可贵的，尽管我们的企业和世界上500强企业相比较还差很多，我们现在单个对单个可能差一些，但是我们企业怎么能够做大，这里面有很重要的方面。作为一个企业的经营者，叫企业家也罢，叫企业经理人也罢，你到底把你的企业定位在什么地方？你有多大的能力？你能做多大的事情？第二，作为企业的经营者，应该把企业的发展推向一个新的高度，这需要一个过程，但是不要着急，慢慢来。过去在日本、在欧洲，他们搞的羊绒发展用20年走了人家100年的发展的路，2006年做到世界最大，可不可以，可以，为什么有这样的想法，因为我们有资源优势，我们可以把这个资源优势转化为产品优势，我们可以在产业方面做到世界最强最大。如果政策在好一些，我们的企业发展一些，经过中国企业的共同努力，经过中国人勤劳、勇敢的努力，我们中国的企业一定会发展得很快。
二十年创造了世界奇迹，现在走到哪儿，到处都在谈发展，这一点，我们不能好高骛远，要脚踏实地地冷静地认识自己的能力，认识企业的发展战略，所以如何找准自己的地位，找准自己发展的方向，这是企业发展最重要的问题。
提问：我们谈的国际性的范围太小，刚才谈到做强做大，要做大我有几个想法：首先战略上的定位是一部分；第二，要在发展的过程中提高自己的综合素质；第三，我们要加强自己的核心，这个方面需要时间。世界上有公平的东西，但是更多的时间就能解决效率问题。第四，最重要的一方面，就是法律上的问题，法律上是平等的，希望大家更加呼吁平等。
何力：中国的企业和中国的社会是越来越发展的，不会完全照搬西方经验，甚至也不仅仅是从过去二十五年经验基础上简单地重复，因为中国有太多的特殊性，未来的中国的大企业，一定有非常主要的特点。最后在论坛结束之前，我们请各位嘉宾作一下总结，最后再请我们的刘总作一下最后的总结。
夏鸿：我的观点是中国的企业要从小做大。
曾文祺：中国的人口基数非常多，但是人才不是很多，如果中国能够重视人才，我觉得中国企业必将会做强做大。
尹家绪：一个企业要做大，现在要有很多借，要站在巨人的肩膀上“借水养鱼”，我们中国的企业都是小鱼，要借别人的水才能养大。做适合自己的企业做的事，如果把中国的企业全都集中起来讲这就是大。我赞同王总说的，国际上的企业并不等于竞争能力强的企业都是大的，那就是做得专，在专里面他占行业里面的第一、第二，先做强再做大，我想中国的经济就会发展，中国经济发展了，整个国家就强盛了。
王林祥：扎扎实实做好现在的事情。
何经华：在企业做强做大过程中，创新是比较难的，我很难遇到前无古人、后无来者的情况，一个企业最后的成功与否，在于他的管理。我是一个非常相信管理的人，管理好了才能出效益。
王选：我认为企业做大做强的核心是相辅相成的矛盾，但是又有相辅相成的必要，核心就是管理和创意，但这两个又是矛盾的，管理强调严，创意强调发挥，所以管制和创意的机制是企业强大的根本原因。
刘持金：谢谢各位嘉宾的探讨，今天大家都谈了很多，华人大公司为什么在中国的大陆比较少？接下来应该怎么去做？从国资委角度来讲，我们的目标是三到五年产生更多的具有国际竞争力的企业。二十一世纪的竞争，国家的竞争力就是企业的竞争力。在财富500强来看，美国企业占39%，西方的企业占25%，中国的企业占1.3%。并不是片面地强调做强做大，如果一个国家没有足够大的企业作为命脉，我们国家的发展就会被约束。一个小小的补充，三星并不是一个很大的企业，甚至没有到财富前100强，但是有一个指标它超过了所有的企业，就是品牌价值，三星作为一个亚洲的公司，对我们大的公司也是一个借鉴。
再次感谢大家，感谢各位嘉宾的演讲，谢谢大家！
| 
