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本报记者 于保平
上海报道
“根本上，我们通过这套体系构造了一个我们公司部门之间、公司与上下游客户之间对话的语言体系。”2003年5月11日才到惠而浦中国任职的原柯达公司北亚区数码影像总经理
陈永兴轻松地说。
显然，随着公司各业务环节上呈现出来的信息越来越多，由惠而浦公司副总裁、销售／市场总监陈永兴发动的惠而浦中国全程供应链整合革命已然取得了初步效果。
对于惠而浦来说，这场供应链革命显示：经过几番进出中国，这个名列世界500强的家电公司为取得其在中国家电市场的寡头地位正大炼内功。
改造方案
惠而浦与明基逐鹿合作的这个全程供应链项目是在今年10月9日正式启动的。然而陈永兴的工作从加盟惠而浦之前就已开始。
“在接受这个职务之前，我详细地考察了惠而浦公司在中国的发展过程和销售体系框架。”陈说。他决定加盟惠而浦公司的时候对于如何改革公司流程已经有了一些初步的想法。2003年5月11日，陈正式加盟惠而浦，对惠而浦当时的供应链问题有了更深入的认识，这促使他决心发起一场“从头到尾”的全程供应链革命。
当时的陈永兴对惠而浦系统体系最真切的体会是他发现公司部门的每个队伍都在冲对数据（对账），而背后没有一个数据的支持体系。
“账越冲越乱，部分环节的账目对冲并没有改善整体的数据统一问题。”陈永兴感到被陷入到每个点上，没办法全面掌控销售体系的运作情况，因为公司原先拥有的ERP等多套系统中各环节数据无法统一。ERP是对企业内部数据进行收集和处理，而供应链系统可以帮助企业处理和收集ERP所不能做到的终端数据的及时反馈和分析。
而随着惠而浦再次进入中国市场，产品的市场表现和市场发展的压力使得数据处理速度和质量成了惠而浦迫在眉睫的问题。
“库存、销售过程、单据等，数据都分散在各个环节，很多对不起来。”一位销售人员说。在这种状况下，各部门自然无法准确收集到买进、卖出和销售过程的数据，无法做到及时采集，“数据只能按周统计”。
陈知道出现这些情况很多时候不是员工的问题，根本原因在于公司与上游客户、公司各部门之间以及终端客户之间的数据是“断开的”。
于是，陈永兴决定改造全程供应链管理，而这从重新界定各部门权责开始。早在7月陈永兴即组成了以高级产品经理杨俊彦为首的项目团队，对惠而浦供应链环节开始了详细的调研，随着明基逐鹿高级顾问邱祥瑜进入以后，更是常常在一起进行更为细致周密的调查和分析，与业务经理和员工讨论中国市场的发展趋势和结构，探求公司新的发展。
陈第一步就是重新确立各部门的功能，“对它们有什么要求，部门之间怎样联系在一起。”做了分析后，陈说他希望通过部门定位简化一些流程，“尽量权责分明，通过一个系统控制，不能出错。”
这样的工作，使陈永兴得到了员工们的理解和支持。而后，陈永兴成立了专门实施供应链管理变革的核心团队。并设立了“分销战略经理”一职，由芝加哥大学MBA杨子良担任。杨本人就是惠而浦的老员工。
“这是一个需要相互协调的过程，新的系统可以管理到收益、支出，最重要的是，它不仅是一种工具。”陈永兴说，他希望能够用系统去创新，去应对中国复杂的市场环境。陈为了配合新系统架构的实施，还调整了一线人员的考核体系，逐渐从追求“量”调整到以利润指标为主。
消除流程症结
“也许每一个部门把自己的事情都处理得很好，然而，把5个部门统一起来看，结果会怎样？”陈永兴问大家，“如果我们只是看到销售，其他部门情况不知道，这怎么能够协调公司战略呢？”
陈问大家的问题也正是惠而浦这场全程供应链管理变革的物理起点和逻辑起点。
因为公司原来就有ERP系统的基础，所以他要做的工作就是把公司物流、信息流和资金流在后端、中间和终端连接打通。
在终端层面上，陈永兴在确定了组织部门的基础上，在公司原有的ERP系统层面上延伸，增加渠道管理、促销管理、促销员管理、电子订单、服务管理、需求规划等系统，以即时的网络连接把这些新增系统构建成一个惠而浦完整的分销管理平台。
“终端为王嘛。”陈永兴说。把完整的分销管理平台与总部的ERP系统对接后，一线情况尽在眼中，陈永兴就可以“运筹千里之外”。这使得陈解决了以前因为前方数据无法及时汇总，导致的“一线促销费用无法进行有效的预算控制和效果评估”。惠而浦全国有八个大区，下有27个办事处，大的办事处有10个人左右的规模，其成本控制和效果监控一直以来就是个问题。
“以前，业务人员销售业绩数据难以及时收集汇总，无法合理有效评估销售人员的业绩。”项目经理杨俊彦说，而现在他的营销成本和回报都能及时有效地统计出来。
明基逐鹿高级顾问邱祥瑜对终端信息掌控更进一步的措施建议是“采用网站与移动短信技术实现对销售终端的及时掌控”。在这个系统连接中，促销人员将最新的信息以Neb和短信的形式发送到“eChannel”系统当中，该系统起到汇总销售信息、库存信息并预警的作用。而“eChannel”同时与EIS和网络连接，销售主管和业务人员可以直接查到信息。这种方式显然比一般的每天固定的信息反馈方式更先进。
终端的分销管理平台确立后，陈永兴的第二步就是整合内部信息孤岛——从仓库、工厂、总部、办事处，把这些节点都与中央的数据处理中心“EIS”来处理，并与需求计划和ERP基础平台对接。
由此，与整个供应链系统密切相关的维修服务、物流追踪等系统，在前端数据齐全的情况下，这些系统就很简单地建立起来。
“这就是要集成企业的各种信息资源，构建企业的决策支援平台和统一的信息门户，使得企业的信息能够及时、准确地传递给相关用户。”
最后端的与供应商关系的协同采购管理系统直接对接到工厂，经过EIS与仓库、总部对接。
“就是要知道从一个个零件到一个产品再分销到最终用户那里的过程。”陈永兴说。当各方信息准确快速地汇总到决策平台的时候，从采购到生产到销售到客户情况，每一个环节都是透明流畅的。
享受到了信息透明快感的陈永兴终于可以远离那种“发现一个问题解决一个问题，数据不清楚的时候需要花很多人力将数据汇起来”的日子。
此次全程供应链管理变革虽然只实施了不到两个月，很多步骤也只是确立了规划和实施方案，但陈永兴感到高兴的是，自启动供应链整合以来，公司整个业务流程正变得清晰，一些不曾想到的问题一下子出现在面前，比如他发现以前公司各部门竟然有那么多重复性的工作。
因信息透明，扁平流通，“很多重复工作都可以很简化掉，一个人收集一点数据，其他人可以看到他需要的数据，不需要在那边再做同样的事情”。
陈永兴启动的供应链管理变革更积极的效果在于，为了实施供应链系统，惠而浦从设计的角度解决整个组织框架，系统的实施又进而把新的架构固定下来。
这种新的公司架构和清晰的业务流程无疑是惠而浦今后几年在中国发力的基础。
“全方位供应链管理变革清理了原惠而浦遗留的顽疾，必将对惠而浦新的竞争战略产生积极影响。”一位来自国内著名家电企业的销售总监说。
根据惠而浦在中国市场的产品结构，目前以洗衣机、微波炉、冰箱、空调为主，其未来的竞争态势将会是：微波炉、空调将以成本优势战略为主，而洗衣机与冰箱将以差异化的竞争战略为主。
惠而浦回归中国后的种种表现令人想起其前任中国总裁施德承接受本报记者采访的时候说的话：今后中国的市场格局将由少数几家大型的国内生产商和3～4家强大的跨国生产商共同构成，惠而浦全球白色家电市场占有率达13％，在中国的目标是成为规模很大的家电综合公司，在中国市场上有相当的占有率。
中国家电市场寡头地位的争夺，是惠而浦显而易见的野心，尽管在中国市场上它是以挑战者的身份参与的。与最初进入中国的急切相比，惠而浦此次的全程供应链管理革命则昭示了惠而浦野心背后的耐心。
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