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本报记者 徐继业
北京上海报道
通过销售漏斗锁定目标后博取订单既快且狠，同时强调团队作战。与此相适应，考核指标为销售业绩和团队合作价值观。
掠食中小企业市场
2002年8月，思科中国的组织架构在传统的政府和大企业事业部、金融服务事业部和电信服务事业部之外，静悄悄地新添了一个商业市场事业部；2003年11月，这个原本默默无闻的部门白手起家，通过不到一年半的时间，成为思科中国销售业绩最突出的部门之一，人均生产力达几百万美元，远远超过思科总裁约翰·钱伯斯为公司设立的2007年员工生产力达1百万美元的指标。
一向惯于创造销售奇迹的思科自身也不得不认为这是“意想不到”的。一年半前，思科那些成天面对大政府部门、大制造企业、大金融机构和大电信部门的销售大佬们，谁能想到商业市场事业部这个专门应对中小企业网络设备需求的“鸡肋”部门能连续两年获得思科内部就员工生产力、客户满意度和伙伴关系等指标而评出的“杰出部门奖”呢？
“最初网络设备市场上认为中小企业用户是鸡肋的想法并不奇怪。”思科中国区副总裁、商业市场事业部总经理吴锡源说。由于单个中小企业的网络设备需求相对较低，且市场相当不集中，当时思科内部一个普遍的看法就是“堂堂思科去卖产品给中小企业，开玩笑”。以传统大客户为主要对象进行销售的思科公司内部首先出现了对进军中小型市场的质疑。“对中小企业市场的认识不足，缺乏与中小企业客户打交道的经验，都成为其他部门人员对新部门质疑的焦点。”吴锡源说。
“而我坚信中小企业市场对思科而言潜力无穷。”吴锡源回首往事更显得满怀信心。吴4年前加入思科，此前担任3Com公司北亚区总裁，思科亚太区合作伙伴事业部总监，具有多年的网络产品销售经验。他对中小企业如此有信心的依据是：中国有1000万家中小型制造企业，有近100万家中小学，有4000多家图书馆，有6.7万家医院。“每个行业取10％我们都做不完，关键是怎么去做，”吴说，“我把我们的做法归结为‘迅猛龙’战术。”
“迅猛龙”战术
尽管从纯数字上看，中国中小型企业体现出如此大的市场空间，但“散”依然是一个问题。如果用处理大客户的思路去同样与中小企业打交道，不仅精力无法覆盖，与每一个客户打交道的成本也过于高昂。思科商业市场事业部首先面临的是如何对这个市场下口的问题。
商业市场事业部成立的第一个月，该部门的销售额目标制订为零。“因为我们根本不知道应该怎样去做，”吴锡源说，“但是我们在接下来的一个季度里举行了近200场市场活动的路演，给中小企业们灌输网络应用对提高他们生产力的好处。”几乎一天一场的路演不仅加深了客户对思科产品的认知，而且也强化了思科销售人员对客户和自身产品的了解。
“比如我要求每个销售人员每个月至少发完两盒名片，同客户接触，了解他们的需求并建立关系，同时将客户有关信息输入到我们的数据库中。”吴锡源说。2002年11月路演之后的两个月之内，商业市场事业部就通过数据库的建立并进行相关业务分析，树立起本部门的销售漏斗，开始结束最初一个季度近乎“扫街”般的疯狂市场推广举动。
所谓“销售漏斗”是一个形象的概念，漏斗的顶部是有购买需求的潜在用户，漏斗的上部是将本企业产品列入候选清单的潜在用户，漏斗的中部是将本企业产品列入优选清单的潜在用户，漏斗的下部是基本上已经确定购买本企业的产品只是有些手续还没有落实的潜在用户。“漏斗的底部就是我们所期望成交的用户，我们可以将销售资源更大程度集中在漏斗底部的用户上。”吴锡源说。
通过销售漏斗将市场目标集中后，吴强调旗下销售团队将实行“迅猛龙”的战斗方式去博取订单，其要诀第一为既快且狠地扑中猎物，第二也要注意团队作战。在吴的理解中，“迅猛龙”不仅凶猛，而且懂得与同伴合作猎杀猎物、懂得猎杀的技巧；“迅猛龙”们有天生灵敏的嗅觉，有对周围环境的记忆和判断力，他们甚至在猎杀猎物时拥有自己独特的沟通语言。“总之，‘迅猛龙’们是有计划、有目的地出动捕猎而不是盲动，我们一直很小心的维持市场推广的计划性。”吴锡源说。
为了详细描述“迅猛龙”协同作战的方式，吴锡源主管着一张商业市场部销售流程图（见图）。从市场推广，到呼叫中心，到内部销售，到订货和反馈机制，都规定了处理流程和评价标准。“这些活动一环扣一环，每个环节都要“迅猛龙”的快速反应。同时，以中小企业为对象的团队型销售又是典型的短边决定论，市场做不好客户就不会知道你的产品，呼叫中心没有完成处理销售就不会去落实订单，每个环节的失误都会对下一环节造成莫大的影响，因此考虑团队的利益对我们的业务影响至关重要。”吴锡源说。
团队管理
与业务特征相适应，在“迅猛龙”团队里吴锡源对员工最强调的两点考核指标一为销售业绩，二为团队合作价值观。由此为出发点，吴锡源将整个销售团队切割成4个象限，每个员工的名字都落在一个象限里，以备销售总经理、销售经理来分类别进行考量。
第一个象限为销售业绩和团队价值体现俱佳的“迅猛龙”，这是团队中的精英，他们将被提拔和重用；第二个象限为销售业绩好，而缺乏团队精神的“迅猛龙”，短期之内他们为部门创造价值，但长期来说和部门文化不相容，必将影响整个部门业务整体的发展。这部分人个人能力强，但需要调整到思科公司的其他部门去；第三个象限是销售业绩暂时不好而团队合作精神很好的“迅猛龙”们，他们的猎食技巧需要得到锻炼；第四个象限是销售业绩不好同时也缺乏团队精神的员工。“他们不是‘迅猛龙’，对于这些员工我考虑让他们离开公司。”吴锡源说。
在吴锡源的“迅猛龙”团队里，大部分员工集中在第三个象限里，即他们的合作精神强而销售技巧需要得到提升。“这有历史原因，我们部门成立毕竟时间不长，再说刚开始时有经验的销售人员也由于对这个部门缺乏信心，往往不愿意到商业市场事业部来应对相对烦琐的中小企业。”吴锡源说。商业市场事业部门成立之初，该部门有人从秘书过来的，有人是从行政过来，但吴锡源认为这都不是问题。“我招的人首先要有做销售的激情，其次要有团队合作的热情，别的销售技巧我们可以慢慢带他们。”吴锡源说。
具体的带法是，吴锡源作为部门总经理，可以纵览整个销售成员的工作和业绩状况。对于员工在工作中需要改进的地方，吴锡源一般和直接管辖员工的经理进行面谈，商讨通过给予员工更多的工作机会来诱导他完成改进工作，这包括所管辖区域销售市场的大小，所面对行业用户的复杂度等等。“这相当于垒大坝，垒一层，评估，改进，给这个员工更多的机会再去垒一层，评估，改进，这样一层一层垒上去，员工的能力水平才能上去———培养员工实在是一件需要投入很大心思的工作。”
吴锡源也引入了其他方式来培养“迅猛龙”们捕食猎物的能力，如今年10月展开的模拟销售竞赛就是一例。吴将所有的销售人员聚集在思科总部，每个销售人员都需要针对自己所辖区域的市场状况进行分析，甄别出销售漏斗，提出进行销售的具体计划和实施细则。这实际上也是销售实景的一次路演，每个销售人员展示完计划后，都要接受同事和经理们的评定。“类似的活动既锻炼了能力，也加深了交流。”吴锡源说。
思科商业市场部销售管理流程图 图形：美琦
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