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邵丽蓉
员工不优秀及带来的连锁反应的确让人力资源部门头疼。怎么办？科锐咨询（北京）有限责任公司顾问钱女士认为，“表现较差的员工”永远存在，关键是如何有效对待这些员工，让其所占比例降到最低。钱女士的观点是：不轻易对表现不佳的员工说“NO！”
要做到这一条，钱女士认为应该分两步走。第一步：先给笼统的“表现不佳”分分类。表现好坏不该是主观臆断，而应是通过业绩评定得出。业绩的评定主要从技术能力、个人素质、价值观、团队协作能力、诚信度、客户满意度、判断力、灵活性、创造力等方面来打分（可根据不同的职务、工作性质筛选其中几项），然后给不及格者贴上“标签”———分门别类地提出每个人的弱点。这是必不可少的前奏。第二步：分析个人表现欠佳的原因。这里无非有两种手段：因势利导或是优胜劣汰。
因势利导适用于以下几种人：
———本人非常努力，一贯按照公司的价值观来做事，但技能欠佳或灵活性、创造力不够。对这些人，我们要有针对性地让他们接受一些培训，给他们一段时间来提高业绩；
———本身天资较差，不能胜任岗位工作，但工作态度兢兢业业。对这些人可以分配给与其能力相当的工作，比如某人原先是医疗器械的大区销售代表，但业绩不够突出，改做某个地区的销售代表后，反而干得有声有色了。
———个人能力强，但缺乏团队协作精神，把其他员工都“赶走”，最终影响到整体的绩效。对该类员工，一种方法是“消灭”他的个人主义倾向，向他灌输团队合作精神；另一种相对较好的方法是索性让他“单干”，即创造机会让他承担更多责任，但同时也给他挑战。这种方法的好处在于移走了他这棵“大树”，团队中备受压抑的“小树”就有机会冒新芽，这是一举两得的事情。
———由于自我认识或部门对他的认识不够全面，导致自身判断失误，创造力低下，对工作兴趣不高，因而不适应工作。我们不排除此类员工在其他方面会有好的表现，因此可以通过工作调动为其找到合适的岗位，很多人在换岗之后的表现非常好。就像GE，每年都有45％的员工岗位轮换，员工在成为多面手的同时，有些比在原先的岗位上干得更出色。
优胜劣汰可能使公司付出可观的重置成本，因此企业一般不会轻易否定某个员工。然而，对于品质低下、主观不努力、违反诚信原则、工作态度差、给公司造成不良影响（在人力资源经理找他谈话后仍我行我素）的员工，就只好采取淘汰的手段了。当然这个过程要富有建设性。附带说一下，人力资源部门可以通过明升暗降的方法让他自动离职，或用巧妙的方式私下与他交流。比如可以这样说：“很遗憾我们都犯了个错误，我们没能向你解释清楚这份工作的要求，所以你的表现不那么令人满意，让我们双方都做出些牺牲来弥补由于过错而造成的损失吧。”
《市场报》 (2003年12月05日 第六版)
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