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商务周刊/仇勇
大多数中国企业的创始人还处于依靠机会和大胆而成功的年纪，他们并不清楚该如何将这种洞见能力传授给自己的继承者。一部企业宪法或许能够帮助这些独裁的君主们更好地实施统治，并使得公司本身得以基业长青
创造公司本身
2001年，当杰克·韦尔奇郑重地交出自己的权杖时，他已经在通用电气CEO的位置上稳坐了20年。盲目崇拜的人们很容易把他描绘成骑着白马、依靠神力来拯救通用电气的英雄。但事实恰恰相反：韦尔奇继承的并不是一家管理严重失当的公司。他的前任--雷金纳德·琼斯是戴着“美国最受尊敬的企业领袖”的冠冕退休的，在琼斯获得一大堆荣誉和称号的任期内，这家大公司一直保持着良好的财务纪录，堪与韦尔奇时代媲美。
更令人惊异的是，像韦尔奇这样卓越的领导人在通用电气历史上并不是少数。他也不是第一个发动管理创新和企业变革的人。在他所主导的一系列巨变的背后，这家全球规模最大的公司完好地保存着自己的基本价值观和企业使命--这才是韦尔奇取得的成功：他使得公司本身得以继承和发展。
中国是一个缺乏企业传统的国家，真正具有现代公司特征的企业史不过20年。大多数中国企业的创始人还处于依靠机会和大胆而成功的年纪，他们并不缺少优异的洞见能力，能够预测到市场的起伏和国家政治的风向。但是他们并不清楚该如何将这种洞见能力传授给自己的继承者，如何让自己的企业也成为另一个通用电气。
我们看到的令人悲哀的现实是，大量企业以追求利润和规模为远景目标，为此它们不惜与资本媾合，并寻租政府权力；它们经不起人事动荡的反复折腾，每一次的改朝换代都带来大规模的清洗和肃反，并改换管理体制；它们建立的是一个低信任度的组织，管理者和员工是依靠利益交易的关系暂时聚合在一起，企业成为赚钱的工具和机器，公司政治成为主导企业发展的隐性力量。在某些人眼中，公司只意味着可以分割出售的资产，或是独立于社会约束之外的个人帝国。所谓的企业文化只是体现了老板一个人的喜好。
结果是什么？企业总裁像走马灯似的被频繁换掉；公司的命运完全取决于资本的意志；中国民营企业的寿命平均却只有2.9岁……
公司今天的形态是公司本身进化和文化塑造的结果。也有一些企业试图通过一大套宣言、员工手册之类的东西来完成公司的进化--的确，所有伟大的公司都会有一套完整的并延续百年的价值观体系，但这只是成为伟大公司的第一步。重要的是，如何将核心理念和使命追求融入组织结构的所有层面，外化为公司一切的行为。这个过程使得公司就像一个紧密结合的整体：你无法说明到底哪一部分的细节更出色，而是整个公司变成一件无价的艺术品。
这就是企业宪法的力量。它不是企业管理制度的备忘录，而是确立企业价值观、组织原则和文化特质的系统思考的结果。它更像是企业对自身命运的一种哲学本体论的追问：企业是什么，为什么会是这样以及如何去做。
已经有部分中国企业开始将这种对企业命运的思考化为具体的文本文件，最著名的就是《华为基本法》。华为总裁任正非对该文件的起草者说，他希望华为能以此摆脱对技术、市场、资本和管理的依赖。他未明说的更重要的原因是，希望企业能摆脱对企业家个人的依赖。
这也许就是今天我们为什么要讨论企业宪法的原因：企业立宪有助于企业从企业家文化向企业文化的过渡，并最终使企业家创始的公司得以永久保存。
“君主”立宪
当权力唾手可得之时，权力本身便显得不是那么光芒四射了。1995年，转业军人任正非创办的华为公司已经走到了第7个年头，任的半军事化的严格管理使得华为俨然就是他的个人帝国：甚至员工的收入和股票分配都是由他一个人说了算，他的一句话可以决定一个人在华为的前途。
有些企业家可能会满足于这种小朝廷式的企业管理。在一个权力资源如此稀缺的官本位社会里，突然因资本的力量而获得的“生杀予夺”大权对每个人来说都是一种无法拒绝的享受--尽管这只是一个相当封闭的狭小圈子。但是，任正非却感到了某种危机。
这种带有封建王朝味道的企业管理方式，一个致命的先天不足就是，企业家的个人缺点很容易就被放大为整个组织的弱点。企业的发展完全依赖于企业家个人的智慧和境界，如果企业家不成长，那么企业就不可能成长。
对刚初创的华为来说，它所依赖的因素还有很多。市场的利空利好、技术的先进与否、人才的聚散离合以及资本的充足与否，都有可能导致华为死于瞬间“休克”。这正是任正非的担心：华为公司本身还没有形成良好的自我免疫和存活能力。
而对于整个华为来说，企业家和员工之间也产生了越来越深的隔膜，“老板在天上飞，员工在地上爬”。任正非批评“有福同享，有难同当”是封建意识，很多员工不理解，他们不知道公司领袖到底在想什么。企业家希望把自己的思想向员工不断灌输，而员工却只关心每一天的工作绩效。企业的文化理念与企业的运行系统是背离的。
到底是怎么回事？是因为企业家的思想太超前，传播得不够吗？还是因为员工的目光太短浅，领悟力不足？这都不是最根本的原因。深层次的矛盾在于，整个企业的组织设计出了问题。
《华为基本法》就是在这样的背景下出台的。企业立宪的初衷和封建王朝君主立宪的想法可能有某些相似之处：它是对君主天然获得的统治权力以法的形式给予再次确认和尊崇；它是对君权的某种约束，但更多是帮助君主更好地实施统治；它确立了整个王朝的统治基础和原则，并试图遴选出那些忠于君主的臣子。
甚至跨国公司们的做法也与其有类似之处。IBM、HP、宝洁这些强调企业文化和价值观的公司，都是力图对每一个员工从刚加入时就开始“洗脑”，公司要求员工不仅在工作中实践这些文化价值观，而且鼓励在下班时仍然保持与同事们的交往，去相同的酒吧，参加共同的聚会，刻意培养一种精英意识和严密契合的教派文化。一位在IBM工作9年而后离职的员工曾对《华尔街日报》的记者这样描述这种企业文化：“离开这家公司就好像移民一样。”
“企业宪法不是民主讨论的结果，而是依赖于权威和组织去做。”《华为基本法》的起草者之一，中国人民大学教授杨杜对《商务周刊》说。所以，企业宪法一定是体现了企业家的意志。而另一起草者，和君创业咨询公司总裁彭剑锋甚至认为，企业宪法的制订过程事实上就是在帮助企业家完成转型，完成对企业成长的系统思考。在《华为基本法》之后，彭剑锋和他的合作者又做了几部企业宪法：《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》和《白沙企业文化法典》。
新“君主”的挑战
或许这样的发现颇令人悲哀：既然企业宪法只是君主立宪制下的产物，依然体现的是企业家的意志，那么所谓的“法治”是否仍只是企业家“人治”的一层外衣而已？它能否解决中国企业这一最常见的问题：企业因为领导人的变更而导致动荡？假如另立新君，后来者会不会将前任的企业宪法束之高阁？果真如此，那么怎样实现企业的永续经营，恐怕仍是一道未解之题。
“如果企业宪法还停留在纸面上，停留在传播阶段，继任者完全推倒重来是有可能的。”新奥集团--企业宪法的另一个实施者--副总裁翟晓勤说。她的逻辑是，如果企业宪法真正转化为企业的文化，而不再是企业家一个人的文化，就会对继任者产生一种影响和约束，使得他不可能一下子改变这个企业的本质，从而维护了企业文化系统的稳定。
通用电气们是如何保持企业文化的延续性并长寿的呢？《基业长青》的两位作者发现，这些所谓的“高瞻远瞩公司”有一个共同的秘密，就是很少空降外来的职业经理人，而是采用内部培养和提拔的方式，以保持核心理念的传承。在他们选择的18家企业共计1700年的历史中，只有4次外人直接接任CEO的案例。
这或许是最保险的方式。韦尔奇就是具有纯正血统的通用电气人，这是他的第一份全职工作，在成为CEO之前，他已经在通用电气服务了20年，早已熟悉和认同了本企业的文化。通过这种内部晋升的方式，通用电气一代一代地保存着企业文化的核心。
同样固执的还有宝洁。它的每一位经理(除了一些对专业技术有要求的职位)都是由内部员工提拔上来的，对企业文化是否忠诚是衡量员工能否担当重任的一个重要指标，那些最终升至高位的管理人员，都是绝对拥护宝洁文化的卫道者。
但是对于多数中国企业来说，它们更倾向于空降一些职业经理人，可能在它们眼中，利润和财务增长永远是第一位的。来自企业“新君”的挑战，仍然威胁着中国企业的文化传承。
在接受《商务周刊》采访时，《华为基本法》的起草者们：彭剑锋、杨杜和吴春波，并不回避企业宪法的阶段性问题。“企业不可能是设计出来的，谁要严格按照企业宪法做，谁就是傻瓜。因为它背离了企业真正的市场环境。”彭剑锋说，“但起码它可以保证在一个阶段内，大家可以达成共识。减少内部交易成本。”
“市场环境是不断变化的，我们当初想它能适应企业5年的发展就不错了。”杨杜说。而现任中国人民大学公共管理学院教授吴春波则说：“有了基本法也不能保证华为基业长青。因为它是一个必要条件而不是充分条件。机制、制度和战略不是靠基本法能够解决的，基本法解决的只是文化问题。”虽然《华为基本法》从一开始就规定10年修宪，但在去年，任正非就提出要修宪了。
“如果有一天，我们们制订的企业宪法被企业家抛弃的话，我不会感到奇怪，也不悲哀。抛弃才真正意味着中国企业真正走向了职业化，走出了创业型企业家的时代，真正脱胎换骨了。”彭剑锋说。
在这些企业宪法的推动者们看来，中国企业必须要跨过这道门槛：完成对企业成长的系统性思考，建立企业的文化和伦理体系。这有点类似于一个处于青春期的少年的成长：只有形成了正确的世界观和价值观，他才真正能为自己的行为负责。
附文一：迈普之道
文化之困
按照美国著名社会学家埃德加·H·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设，即“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的模式”。如果这种假设被组织成员所接受，并外化为具体行为，就变成了企业文化。
企业宪法在一定程度上充当着这种文化假设系统的角色。它不是管理制度本身，但它规定了管理制度设计和组织架构设计的原则，它通过一系列价值观和分配方法的描述，使员工进入并接受这种假设系统，从而鼓励员工认同企业文化。
1999年，迈普(四川)通信技术公司董事长花欣就碰到了这一文化难题。这家民营高科技企业诞生于5年前成都的一间普通的自行车棚里，到1999年的时候，迈普已经有了200多位员工，年销售额达到8000万元。但是，成立迈普的目的仅仅是为了赚钱吗？花欣痛苦地不断反问自己。
迈普的创始人希望以文化的力量来凝聚人才，但是却不断发生一些加入公司不久的员工离职，甚至做出伤害公司利益或违背职业道德的事。从创业起，花欣就希望迈普保持一种“温情文化”，希望所有员工都能像一个家庭一样彼此爱护和信赖。但是，这种对道德上的纯洁性要求仿佛与公司的经营目的格格不入。
“迈普的文化感召力就像是某种气场，但是我们表达不出来。”迈普公司副总裁罗鹏对《商务周刊》说。1999年年中，他刚刚加入公司，正好赶上迈普第一次寻找外脑来对企业文化进行总结。
从1999年6月开始，到2001年，迈普先后找了两批专家来做企业文化咨询，但结果均令人失望。“很多专家或咨询公司给许多企业都做企业文化建设工作，如果定位不准的话，做出来的东西就不是企业的文化，而只是专家们的或咨询公司的文化。”罗鹏说。
这两次失败也引起了迈普的反思。到底是专家们的失策，还是迈普本身的问题？因为罗鹏们发现，自己总结出来的文化经验与社会主流观念并不一样。“甚至董事长也问我们：我这样做企业还能成功吗？如果不行的话，你们可以提出来，我离开。”罗鹏说。那段时间，是罗鹏觉得在迈普最痛苦的时期，他从来没有见过公司高层为了一个项目开过如此多的会议，并且还要不断地否定和反思自身。
因为这不是只供可以写在公司宣传画册上漂亮文字，而是指导企业发展的纲领。2001年年中，迈普的第三次尝试又开始了，这一次的合作方是和君创业。在成都附近的青城山度假村里，每个周末，公司高层就和和君创业的咨询师们开会。那时的罗鹏，正在全国14个城市里做校园招聘，常常是周五飞回成都，然后坐两个小时的汽车上青城山，又要在周日下午飞回出差的城市。
在一次次的访谈和讨论中，迈普之道逐渐清晰。2002年的6月，修改了7次的《迈普之道》正式定稿。
宪政力量
一部企业宪法对迈普的改变和重新塑造的力量真有那么强大吗？罗鹏给记者举了两个例子。
第一个例子是关于企业的责权分配问题。在此之前，如果有员工被问到，他为什么采取这种方式处理工作，得到的回答常常是，因为某某老总这样说的。当然，员工这样说的目的可能也不是出于坏心，因为有了领导的“口谕”后，他可以更好地开展工作。部门与部门之间利益可能会有冲突，但如果这是老总吩咐的，员工就能够借公司利益的旗号，要求其它部门对他的工作给予配合。
但由此产生的后果是，企业的管理变成了两个“凡是”，甚至出现这个老总的话和那个老总的话“打架”的事，最终是以人治排斥法治。迈普总经理蒋华琳为此专门以文件的方式，曾经三次严令中层干部，以后不允许说“蒋总说”这三个字。“只有一个人可以这样说，就是蒋总的秘书。”罗鹏说。
很显然，在没有企业宪法的时代，公司各级管理者的权威是没有“合法性”基础的，因此，他们必须以公司领袖“口谕”的方式来使下级服从。如果我们可以把公司的各级管理者也看作是一种官僚阶层，那么他们合法存在并执行的基础，就是法制体系。罗鹏承认，《迈普之道》出台后，一个重要的改变就是，迈普的法治化和迈普人的职业化进程都大大加快了。
第二个例子是关于企业如何遴选人才的问题。迈普以前也招聘过一些有工作经验的人，但最后发现这些人中能够融入迈普文化的很少。为什么？因为他们本身就带有其它公司的文化烙印，在加入迈普时并不清楚迈普的文化核心理念是什么，如果只为高薪而来，也必将因高薪而去。
而在迈普针对大学毕业生的校园招聘中，罗鹏常常感到，在描述迈普到底是一家什么样的公司时，总是有些失语。而且不同的迈普招聘人员可能会有不同的描述，结果不同学校的毕业生所理解的迈普都是不一样的。这也为进入公司后的文化融合制造了困难。
迈普以前崇尚的是温情文化，到后来甚至变得有点像国营企业的终身雇佣制，迈普高层还为此专门开会讨论，我们到底应该不应该辞退人，这是否与公司向员工承诺的文化理想相违背。《迈普之道》因此重新解释了这种“家文化”：“迈普不是懒人和庸人的家，更不是无德之人的家……享受家庭关爱的前提是不做损害家庭利益的事情。”这也是“宪法”的精神：它保护所有人的平等利益，但也不会无原则地袒护任何一个人。
说到底，企业宪法本质上是自律而非他律的“法”。它会禁止员工做某些事，但不会规定如何惩诫和纠错。它事实上只是将企业价值观演化为一种文化假设系统，然后鼓励员工去接受和认同。这一特征，在宣导企业宪法精神的过程中，表现得更为明显。
从2002年开始，迈普设立了一个迈普年终奖，来鼓励那些很好地体现或融入迈普文化的员工。而且还有人专门搜集和整理员工的故事，通过内部网络、印刷品进行传播。“文化的宣导最需要故事来进行形象化地传播，而不是依靠说教或行政命令。”罗鹏说。
如果员工实践迈普文化可以得到褒扬，如果公司实践迈普文化可以得到社会的认可，那么，员工就会自然而然地接受并被这种文化所感染。
对迈普来说，它最重要的收获不是《迈普之道》的最终文本，而是在制订的过程中，所有参与者所形成的文化认同。《迈普之道》的每一句话，甚至每一个词，都包含着员工的智慧。“我在想，若干年后，哪怕我是否还在迈普，当我拿起《迈普之道》，看到其中有我熟悉的语句，甚至是我自己的语言，我想我会非常自豪。”罗鹏说。这种自豪感是因为，每个员工都可以感到，自己参与了公司的塑造，公司的文化中有自己的影子。
和君创业总裁彭剑锋对《迈普之道》的评价是，它帮助企业创始人实现从一个技术研发者、商人到企业家的转型。商人只会以追逐最大化利润为目的，而企业家才会思考企业的终极价值。“中国很多企业做不大，就是因为企业家固步自封，思想和行为不能实现转型和超越。”
附文二：华为立宪
任正非的内心苦结
尽管还未到修宪的10年之期，但在2002年初时，任正非就向《华为基本法》的几位起草者提出，希望能够提前修宪。
“之所以要修改《华为基本法》，不是因为它坏了，而是因为现在需要补充新的东西。我们不能犯经验主义，教条主义。”杨杜说。
譬如关于流程，当《华为基本法》出台之时，流程的概念还未在中国管理思想界得到深入讨论，而现在，则有必要在《华为基本法》中进行详细规范；原来的《华为基本法》中还是延袭了人事考核的内容，而现在，则要更多强调高绩效的文化，重新设计人力资源体系；再比如《华为基本法》第一条中规定的“永不进入信息服务业”，现在看来也有必要进行修改。
《华为基本法》起草者之一的吴春波笑称当时他们的六人咨询小组就像是一帮到处“揽项目”的个体户。1995年，一个偶然的机会使得他们接触了华为，而彼时的任正非，正处于企业高速成长过程中的迷茫和困惑之中。
1995年的华为，因为在程控交换机市场上的成功而进入高速发展期，企业成长的天地一下子拓宽了，就像是一匹没有被驯服的野马，当它终于被放置在广阔的草原，反而一下子不知道路该怎么走了。9月，华为在内部发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化讨论，宣传部还组织了几场辩论会。但一番讨论下来，人们发现，原来任正非宣扬的观点并没有得到很多人的赞同。平时埋头工作的员工根本不知道总裁在想什么。
华为在同年成立了工资改革小组，希望重新设计工资分配方案，也遇到了极大的困难。因为在华为创业之初，每位员工的工资和股票都是由任正非一个人说了算的；现在员工越来越多，到底怎样设计薪酬体系，什么才是工资的确定依据？
1996年1月，华为市场部所有经理集体辞职，为的是在所有岗位上实行类似“竞争上岗”的制度。但在人员的重新安排上，一个新的问题被提了出来：到底什么才是华为的用人标准？如果有功的老员工掉队了怎么办？
一个个具体的问题事实上涉及到了1995年的华为某些更深层次的矛盾。企业如何建立起共同的语言系统，形成统一的文化认同？内部组织设计如何适应快速发展的需要？什么样的人力资源体系才是最符合华为的？
任正非的心中此时也产生了深深的危机感。“企业家内心都是极其孤独的。”《华为基本法》起草者之一、和君创业总裁彭剑锋评价道，“企业发展到一定阶段，企业家的行为跟他的思想也是背离和扭曲的。”但他没有透露缠绕任正非内心的苦结到底是什么。
和君创业董事长王明夫在《经济学家与企业家的命运》一文中写到了这些民营企业家内心真正的苦恼和恐惧，而近几年富豪频繁落马的事件又使得这种恐惧表现得更为明显。在他的观察中，这些民营企业家内心都有一种深深的不安，他们谈论着“出事”的人，觉得下一个可能就是自己或身边的人；他们认为这些落马的富豪不是罪有应得，而是运气不好；他们不把自己和企业的安全寄望于法律，而是寄托于为人处世的方式；他们的精神世界在扩张冒险和收缩求安全之间来回摇摆……
《华为基本法》诞生
但事实上，一部《华为基本法》不可能解决任正非内心所有的矛盾，只是有助于表达他对企业与企业家的关系/企业与环境的关系的思考。任正非起初把这个任务交给总裁办公室的人员，结果拿回来的只是华为历年管理制度的汇总。“这不是我想要的东西。”任正非说。
1996年3月，黄卫伟、彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏的六人《华为基本法》起草小组正式成立。当然，刚开始时，没有人知道他们最终要形成怎样的一个文本文件。但是他们首先给自己提出了三个问题，即华为过去为什么可以成功；促使华为创业成功的因素能否让华为继续成功；华为要想取得更大成功还需要什么。
带着这些问题，《华为基本法》的起草者们开始在华为展开调研。他们的办公室就设在任正非的隔壁，任正非只要有时间，就走过来和他们一起讨论，逐字逐句推敲每一个词语。每个月，华为的高层都会牺牲两个周末的上午休息时间来参与讨论。“有时候甚至停工停产，全公司员工开会讨论。”吴春波回忆说。
1998年3月26日，在深圳明华中心的二楼会议室，起草者们拿出了《华为基本法》的第8稿，所有华为的高层都参与了此次评审会。在基本法的第一条，关于永不进入信息服务业的规定，就引起了激烈的争论。面对其它人的质疑，任正非仍然坚持。他的初衷是，希望华为不要过早陷入多元化之潭：“破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工，使内部机制永远处于激活状态。”
经过再次讨论和修订，当年10月，《华为基本法》最终定稿，而名字则是受《香港特区基本法》的启发。
《华为基本法》具有一个企业宪法的大致形态，它规定了华为基本组织目标和管理原则，是所有制度的起源。在《华为基本法》出台的同时，起草者们同时还拿出了28个“子基本法”，包括委员会管理法，虚拟利润法，安全退休金法以及人力资源制度等，这些“子基本法”仍然不是具体的操作制度规定，而是对企业各个组织单位的设计原则进行细分定位。它们没有惩罚和纠错的内容，关于企业运行底线的规定则由各种各样的制度和规章来实现。
任正非到底是如何解释自己力主起草《华为基本法》的初衷的？1997年3月，《华为基本法》还在制订中，任正非给起草小组传来了一份文件，是关于轰动一时的万国证券总裁管金生垮台一案的报道。任正非在文件前面写了几行字：“(我)是让你们知道为什么要搞《华为基本法》……8分钟葬送了一个世界级的证券公司，难道我在迫于内部与外部压力的情况下，不会出现疯狂的一瞬？”企业越做越大，企业家内心的不安也越来越强，各种各样的诱惑也在时时考验着企业家的神经。华为能控制自己的欲望吗？
“历史是一面镜子。”任正非说。
附文三：新奥：思考中成长
走了两位职业经理人
王玉锁不是一个保守和贪图安逸的人。他拥有自己的企业：新奥集团，旗下的新奥燃气控股公司还是一家香港上市公司，该公司入选了2001年和2002年《福布斯》杂志评选的全球200家最佳小公司榜单。在2003年胡润版的中国内地富豪排行榜上，王玉锁排在第27位，他和他的家族财富被认定为18亿元。
王玉锁的创业冲动并非是来自于一个伟大的构想。他开过出租汽车公司，兼营过房地产和物业管理，并曾经对汽车安全汽囊、灵芝饮料和啤酒保鲜桶等等诸如此类的项目发生过兴趣。在最初的数年时间里，他不知道自己的企业到底该干什么。他不断地引进外部职业经理人，期待他们可以提升新奥的管理水平。总之，他不甘心只是一家河北廊坊本地企业的主人。
他把自己关于企业发展战略、使命和内部权力平衡的思考都融入了一部《新奥企业纲领》。主要起草者、和君创业总裁彭剑锋说，这代表着新奥完成了“创业企业家与职业经理人之间游戏规则的系统思考”。
翟晓勤是1996年被王玉锁请来的，她现在是新奥集团的副总裁。在她的记忆中，当时新奥的企业环境并不太适合职业经理人的生存，因为当时老员工的抵触情绪比较大，后者认为新奥的蛋糕就这么大，这些空降兵是来分蛋糕和抢职位的。而对于王玉锁来说，他有做大企业的愿望，总是偏爱这些有着新思想和新观念的空降兵，因此，新老员工的矛盾比较深。
让王玉锁受到强烈震动的一件事是，1997年，他从清华延揽了两位MBA学历的职业经理人，但这两人在一年后都先后离开了新奥。其中一位还曾被任命为集团的副总裁，但他们的管理变革却大都以失败告终。
新奥到底出了什么问题？一位刚来不久的职业经理人在参加完1998年的例行干部培训后，对翟晓勤说了一句话：“我们还在进行管理扫盲啊。”如果新奥每年进行的干部培训都只是在管理扫盲的话，说明新奥肯定有问题。
王玉锁也不甘心他的职业经理人计划就此失败。因此又回请那两位离职的MBA在新奥做企业咨询。
这两位MBA在新奥时曾经做过一份财务手册，但没有涉及企业组织设计和管理制度层面。这一次，他们拿出了一份《集团管理大纲》，力图解决控制的有效程度不够和管理机制不稳定的问题。但是，“这份大纲对企业使命和价值观的思考是粗浅的，对战略的思考可以说是失败的，对企业未来的指导也是乏力的。”翟晓勤评价道。
2000年，新奥做出了《新奥企业纲领》第一版；2002年4月，在和君创业的参与下，新奥终于制订出更为全面和规范的《新奥企业纲领》。“老板在建立职业经理阶层方面有强烈愿望。”彭剑锋评价说，“因此，这份纲领更多地是在讲集团与专业公司之间的权力关系、管控要点和目标责任体系。”
而今，新奥核心企业的员工达到了1万多人，而空降的职业经理人数则有600多人。
破除思维混沌
新奥企业宪法的思考和制订过程，一直是沿着两条主线走的：一是关于企业战略和使命的确立，一是企业创始人与职业经理人关系的思考。
新奥最初总想做大工业，因此不断尝试新的产品项目，希望能有主导产品，及至跨入太阳能产业；后来因为受国家能源领域开放政策的影响，又确立以能源利用为主业；在《新奥企业纲领》中，新奥最终把自己的产业战略定位于公用事业。“每一次思考的过程，最大的受益者就是董事长。”翟晓勤说，“他对前景判断得比较准，企业就会走得更快。”1999年王玉锁决定做大能源利用产业，新奥开始加快在外埠城市经营燃气供应的步伐，子公司的数目从第一年的4家、第二年的10家，到现在已发展到了35家。
让企业不再依靠企业家对市场机遇和风险的洞见能力生存，不再依靠盲目尝试中的试错来寻找方向，这就是《新奥企业纲领》所要解决的问题。
在翟晓勤的观察中，新奥之所以能够解决好职业经理人的问题，除了企业宪法的作用外，另一个现实因素是公司一直处于扩张期。“按照目前的并购速度，我们每年可能需要储备10套总经理班子。”她还举例说，原来公司本部的工程部人员，现在都外派做了其它子公司的工程部主任，如果新奥没有进行并购扩张，这些职位是不可能产生的。
“我们对人才的储备和培养就像是做长线投资一样。”翟晓勤说，“这样比较容易稳定队伍，而且容易让员工形成文化认同。”而这一点，在《新奥企业纲领》中，也有明确的描述。
在翟晓勤看来，企业宪法之所以能够在一家民营企业中诞生，并得到贯彻执行，完全取决于企业家的意愿。1996年的新奥，也曾经面临两个选择：要么选择快速发展，则意味着激烈变革；要么守住当前的基业和太平，后果却是企业永远长不大。而企业一旦产生了企业宪法，“企业家就必须忠实于它，以身作则。”吴春波说。
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