央视竞标2.14亿： 3.1亿伊利蒙牛第二回合“斗奶”中国
本报记者 茅以宁 陈辑宝
北京报道
对于国内高速成长的奶业来说，确实有足够的成长空间。但是，如果过多地把注意力放在营销层面，而没有技术创新，就会比较危险。
“我们对结果非常满意，一切都没有超出预估。”身材高大的潘刚匆匆回答记者，又赶忙转过身，低下头与身旁的同事窃窃私语。央视招标现场喧哗的氛围使这位年仅33岁的伊利少帅涨得满脸通红，大汗淋漓。
在另一个角落，属于蒙牛的那块218号码频频举起，无处不在的央视“托儿”，围在众多企业身边，发动一轮一轮有节奏的鼓掌与欢呼，主拍师充溢着激越语调的兴奋一遍又一遍扬起：“心有多大，舞台就有多大！”手中的小棒槌令人不禁想起斗蛐蛐中的那根“挑拨离间”的蟋蟀草，每欲作势挥下，却又一次次及时停留在半空中，察言观色间留给企业足够反应的时间。槌起槌落间，货真价实的千万“真金白银”就这样不断流出流进。
“只要潘总不从后面拍我肩膀，我就不停地举牌。”伊利市场总监靳彪告诉记者。不过，那天，这只手始终没有落到他的肩膀上。
与蒙牛的再次博弈
虽然第二天，蒙牛的营销总监孙广红有意无意通报各大媒体，此次竞标，蒙牛牵手央视广而告知广告公司，暗地里动用了15块号码举牌，共投标3.1亿，他们才是风头压过伊利的名副其实的“标王”。
同属第一军团的光明与完达山则动作不大，仅仅投出4000万左右的标的。不过，在靳彪看来这无关紧要。
“我们无需看别人脸色行事。因为作为龙头企业，本来就不应该在乎其他人怎么做。”
“我们是充满理性的企业，2.14亿的投标，绝对不会超出我们力所能及的范围。相反，相比我们原本预计拿下央视电视剧的特约广告段的价钱，还少花了1000万。”在招标现场，潘刚告诉记者。
“我们现在还不能透露明年的计划目标，但是可以说，我们广告投放的增长绝对不会高于我们的销售额增长幅度。”靳说。
“如果说这个行业明年的增长幅度是30％，那么我们至少可以做到50％。”他补充了一句。
在即将过去的今年，同样是在央视黄金段位广告，伊利花费的数字是7000余万。
截至2003年9月30日，伊利集团资产总额达到41.07亿元。共实现主营业务收入48.54亿元，完成利润总额2.56亿元，两项分别比上年同期增长了54.46％和61.23％。其中，主营业务收入较第二名的上海光明乳业股份有限公司高出近4亿元。同时，在国内股市普遍走低的情形下，伊利股份今年第三季度仍实现每股收益0.13元。在今年上半年揭晓的“中国上市公司一百强企业”中，伊利股份荣登百强之首。上海证券交易所日前公布的统计数据显示，伊利集团今年前三季度共实现主营业务收入48.54亿元，稳居国内乳品行业第一名。
不过，无论伊利是否愿意承认，同样是来自内蒙古大草原的蒙牛正在迅速成为伊利的直接威胁。其当家人牛根生对伊利了如指掌，不过，也正是由于他当年失意伊利，无奈出走，才成就了今天的蒙牛———这家受到来自摩根士丹利的青睐，连续四年超过350％的增长，超越一个个竞争对手，如今成为中国乳业排行榜上不可小觑的重要一员。
蒙牛第一次先发制人
最近，蒙牛巧妙借势，业界风生水起。2003年10月16日6时23分，神舟五号飞船在内蒙古大草原安全着陆，上午10点，关于蒙牛产品的电视广告、户外广告即在各大城市实现“成功对接”，北京的公共汽车站全部换上蒙牛的“新装”。
这次花费1500万的经典事件营销，让蒙牛大获全胜。此次牛根生率领招标团队进驻北京，不时在公开场合“透露”，即使他在街头打车，出租车司机也频频聊起，蒙牛的牛奶是给宇航员喝的。这说明即使在普通老百姓，也知道蒙牛的产品“天然”、“健康”。神色之间，对蒙牛结缘神舟五号的巧妙安排颇为得意。
“蒙牛早在2002年上半年，就与中国航天基金会接触。他们对合作伙伴的挑选十分严格。由于我们免费提供乳品能符合要求，双方建立了很好的信任关系。这次合作不过是水到渠成罢了。”蒙牛孙广红告诉记者。
“中国航天基金会是先找我们的，这样的事情当然找第一品牌。”靳欲言又止，“不过，神舟四号之前，是没有这个基金会的。宇航员是军人，隶属于中国人民解放军航天员大队，不能从事商业活动。”
国内知名的策划专家秦全跃认为，蒙牛打了个“擦边球”，但是真的是“擦边”还是“出界”？“没看清楚，关键要看裁判。”他说。
在北京的街道上，可以看到一系列“蒙牛”广告———“举起你的右手，为中国喝彩”。画面上是穿着航天服的人像。意喻消费者可以做一个像航天员一样强壮的人———如果你喝蒙牛的话。但是，中国首位航天员杨利伟上校，乃是中国人民解放军航天员大队三级航天员，正团职在职军人。
2002年3月23日由中央军委发布实施的《中国人民解放军内务条令》第103条明确规定，军人不得以军人的名义、肖像做商业广告。可见，任何人在任何情况下均不得使用军人的肖像、利用部队和军人名义来制作商业广告，不能滥用部队名义，不得为了获取物质利益而同意他人使用自己的军人形象制作商业广告。
“不过，中国奶业的竞争还是在低层次上的，不像可口可乐与百事可乐，相互争奇斗艳，中国奶业的差异化没有做出来，没有做透。”科特勒营销集团的中国代表孙路弘总结到。
“中国伊利”“圈地”
在“伊”“蒙”斗法的另一侧面，是中国奶业即将到来的大洗牌。根据中国奶业协会的资料近几年各地政府、各部门都对奶业的发展加大了力度，有的地区奶业的增长达到20％～30％，甚至达到60％。
伊利董事长郑俊怀多次表示，目前是国内乳品行业的黄金机会，在2005年之后国内奶业将结束目前“诸侯割据”的场面。因此，在此之前，伊利必须通过高速发展完成“圈地运动”。
为此，伊利集团为自己度身定制了“中国伊利”战略。
目前，伊利的奶源基地正在实行“从大群体小规模向小群体大规模”的战略演进。
“我们的推进是有策略的，在中国奶源控制尤为重要。我们建设的奶源基地，是从东北到华北，再到西北，从点连成线，再到面。产品线上，液体奶、冰品、奶粉，三大部门均衡发展，另一方面，我们牢牢控制住渠道，毫不夸张地说，我们的市场是我们用一包包牛奶铺出来的，所以特别扎实。”靳彪说，“因为我们面对的是全国市场，所以我们更需要在全国范围内树立一个更知名的品牌。”
伊利已经开始着手建设现代化的牧场园区，变原先的“农户＋公司”式，为“农户＋牧场＋公司”模式，改善奶源基地的发展。同时，还投入巨资，计划用三年的时间建成国内乃至亚洲最大的乳品生产基地。
伊利董事长郑俊怀认为，这些重大举措的实施，将从源头上帮助“中国伊利”战略的实现，在2005年实现中国乳品行业最有价值品牌，。
“这些发展都是蒙牛这样的企业无法做到的。因为他们没有我们的根基。而与南方的企业相比，他们又缺乏我们的天然资源。至少，他们没有这样优质的内蒙古奶牛。”一位伊利的高层告诉记者。
同时，在市场上，根据不同时期、不同地区，伊利采取了不同的方式。
“目前全世界排名前二十的奶业巨头们都来到了中国，但是成功的没几个。因为他们确实不懂中国市场。”伊利品牌管理部经理陈伟毫不客气。
他说，因为中国市场是由若干个市场组成的，每个市场都有它自身的特点。进入成熟的市场就要有比竞争对手更具吸引力、竞争力的产品；有的市场是发展中的市场，伊利用的就是发展中市场的策略；有的地区是刚刚起步，还是一片空白，那就是另一种策略了。不管是哪一种市场、哪一种策略，最终就是要站得住，能够扩大你的份额，能够树立你的品牌形象，“即使是同样一个北京，四环内与四环外的销售策略就不一样。四环内主要靠铺超市、大卖场这样的终端，建立自己的直营店，而四环外，就得给分销商。”
另外，在华南地区，消费能力强，生活水平高，普通市民有购物习惯，经常逛超市，所以伊利重点推的就是小包装的利乐包，但是在西南地区，就必须准备1升的大袋鲜奶。
“对于我们来说，做得最好的一块就是渠道，花了很大力气去做，产品贴近消费者。我们央视夺标就是进一步在这些消费者心目中，强化我们的品牌形象。”靳说。
不过，“这几年，对于国内高速成长的奶业来说，确实有足够的成长空间。但是，如果过多地把主意力放在营销层面，而没有技术创新，就会比较危险。”孙路弘说。
他评论：“家电业就是一个很好的例子，现在，前几年的国内巨头们，在目前行业高端的数字电视、液晶电视面前缺乏竞争力。另外，像帕玛拉特这样销售额80亿美元以上的国际巨头不可掉以轻心，现在预言他们斗不过国内企业，还为时太早。法国达能不就是等到市场成熟后，一举拿下娃哈哈与乐百氏吗？”迢迢 绘
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