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潘承烈说“以我为主”是指要从国情出发学习借鉴外国经验，这应成为学习的立足点。“博采众长，融合提炼”是正确的学习借鉴方法，就是要广泛了解研究各国在管理上的好经验和科学理论，以便取其精华，去其糟粕，集百家之长，唯我所用。“自成一家”是我们的目标，通过总结自己的和外来的经验，来建立具有中国特色的社会主义管理理论和模式
中国企业联合会副理事长、管理专家、清华大学兼职教授潘承烈近日表示，现阶段中国企业的经营管理要“本土化”。他说，当前，随着中国企业改革的不断深化，其经营的内外环境发生了巨大的变化，经济全球化趋势的增强，为中国企业提供了实现跨越式发展的历史性机遇。要在日趋激烈的市场竞争中取得主动权，需要企业经营者站在更高的角度去认识问题和思考问题。
潘承烈是在接受笔者采访时作出上述表示的。他说，改革开放以后，企业大力学习国际上的先进科学技术和先进的经营管理是非常重要的和非常可取的，进入新世纪以后，如果还是按照国外的东西搬过来，唯我所用，是不可取得。
所谓“本土化”，潘承烈解释说，是指“企业需要用国际上发展的包括国内发展的比较好的经营管理模式，在发展过程中逐渐积累最先进的理论方法。”
他指出要将它适用我国的情况、适用自己企业的需要和当前的环境，利用改革开放环境不断的变化，将国外最先进的东西在特定时期，结合实效发挥作用。
潘承烈介绍说，1983年1月，时任中国企业管理协会会长的袁宝华同志所提出的“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的十六字方针，以指导工作实践。经过二十年实践的检验，特别是中国加入ＷＴＯ后，要与国际接轨，这十六字方针就显得更为重要，更具有现实意义。
他说，“以我为主”是指要从我们国情出发学习借鉴外国经验，这应成为学习的立足点。“博采众长，融合提炼”是正确的学习借鉴方法，就是要广泛了解研究各国在管理上的好经验和科学理论，以便取其精华，去其糟粕，集百家之长，唯我所用。“自成一家”是我们的目标，通过总结自己的和外来的经验，来建立具有中国特色的社会主义管理理论和模式。
潘承烈指出，二十多年来，我国大力引进国际上先进的科学技术和经营管理经验，从而大大缩短了与国际先进水平的差距。这是我国经济多年来保持持续快速健康发展的重要因素之一，也使得中国企业才能跨越式发展。在自然科学与技术科学领域，我们完全可以采取“拿来主义”，以实现跨越式发展。但在经营管理方面，我们在积极吸收借鉴外国经验的同时，不能不考虑我们所独有的国情、民情，使人家的好经验、好做法，能够在我国土地上扎根、开花。
潘承烈说要真正把国外的好的经验学到手不是一件轻而易举的事，道路是漫长的。学习不是最终目的，更重要的是在学了之后要进行思考，要把学到的东西结合我国的国情、民情，结合自己企业的厂情，进行举一反三、触类旁通的思考，才能成为对自己真正有用的东西。
中国特色的社会主义事业是在有计划经济体制走向社会主义市场经济的转型中进行的。——这些就是我国所独有的“水土”。如果不从这样的“水土”出发，不立足于“以我为主”，不对外来经验进行“融合提炼”，而想要在经营管理上取得成功，也许就只能是缘木而求鱼了。潘承烈认为，在学习国际经营管理先进经验与理论的同时，我们决不能忽视我们自己的优势。如果是用中国人管理行的话，为什么偏偏用外国人。中国的管理者行的原因就是把外方企业的一套经营管理理念把它“中国化”。
潘承烈指出，二十多年来我国在改革开放下企业的生生灭灭中可以看到，一个能保持发展的企业，固然其具体因素各不相同，但其中确实存在的共性因素之一，就是这类企业必然在“洋为中用”和“古为今用”方面都予以充分的重视并使之完善结合作出了不懈努力。
【案例】北易：自成一家
或许提起正大集团人们并不会陌生，作为一家跨国公司同时也是世界500强之一企业，自然也有它的成功道理所在。1992年3月，泰国正大集团易初投资有限公司与国家兵器5111厂的合作，共同创办了大型合资企业，洛阳北方易初摩托车有限公司。
最早引进外资、技术、借鉴国外先进经营管理经验“嫁接”改造老企业，是“北易”公司经过10余年的发展，成为目前我国摩托车行业十个举足轻重的骨干企业之一。熟悉内情的人士则认为，“北易”公司的辉煌完全得益于自身的“自成一家”企业战略。
开业初年，该公司成功地完成了由国有企业经营机制向合资企业经营机制的转变。公司实行董事会领导下的总经理负责制，作为国有资产的代表，“兵总”不再干预合资公司的各项经营工作，董事会作为企业的最高决策机构也不直接干预以总经理为首的行政班子的日常管理，从而实现了所有权与使用权、决策权与管理权的分离。实践证明，这一转换是成功的。但任何事物都是发展的，而处于发展中的事物又需要通过不断改革来完善的。为此，该公司果断简化了自己的决策机构，将董事会双方成员由11名压缩到7名，并将公司由总经理领导的审计部门划为董事会直属，等等。这一系列改革措施，不仅提高决策效率，还大大加强了董事会对企业的监督力度。
北易公司过去的经营管理机构是根据卖方市场特点设计的，为适应市场需求，该公司实行了前所未有的大刀阔斧的改革。它包括：转变观念，把产品销售与产品开发作为龙头，生产计划的下达，物资配件的采购，产品品种的调整等一切生产经营活动仅仅围绕市场展开；将过去的以生产为重心的橄榄型经营结构改变为亚铃型经营结构，根据这一思路，北易公司将原来的28个部室和67个二级科室裁减合并为20个和58个。机构消肿了，但被视为一线的销售工作却得到了空前的加强，公司的营销部门不仅没有减少，反而由原来的3个增加到5个。
公司总经理远勤山认为，低成本是参与竞争的最经济、最有效的手段。2002年3月，北易公司召开了近3年来规模最大的产品配套会，来自全国的400多家配套协作企业参加会议。作为企业领头人的远勤山提出，为了企业走向新的辉煌，根据目前国内市场的行情，必须降低生产成本，大家要同心协力，为创建大阳品牌而努力。他向会议作出三项承诺：一是如果大阳摩托车达不到今年的产销量目标，北易将退还配套企业的降价款：二是付款期一到，北易公司将立即付款，如果由于北易公司的原因，每晚付款一天，北易公司每天赔付1％；三是坚决杜绝腐败现象，如果配套厂家在供货过程中遇到故意刁难的行为，可以直接向总经理举报。配套会后，大阳摩托的采购成本平均降低了10％。
北易公司去年摩托车销售量同比增长60％以上，不但还清了所有的银行贷款，并且从6月份开始持续羸利，彻底扭转了近几年来的艰难局面。与2001年同期相比，北易向国家上缴的税金提高了80％，利润同比增加了100多倍，员工收入也有所提高，实现了国家、企业和职工的三赢。
图中人物为潘承烈，查看图片请点击页面上方“附图” 作 者：高利文章来源：经济参考报发布日期：2003-9-12星 级：
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