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“中国的经销商和现有的批发市场6年～10年内必然消失，面临是生存还是毁灭的关头”。这样的“预言”对混迹商战者，决
不是偶尔听之，而是频频在响。
如今市场竞争的焦点是冠首之战，不是上中(游)之战，不是上下(游)之战，而是上上
之争抑或冠亚季之争，冠亚之战，决定全局，牵一发系千均，除此，其他一切均为陪衬，无以撼动。
以我们熟知的啤酒业论道。美国产量前6位的啤酒厂商垄断了其国内75%的市场份额，仅AB公司一家就占有40%之多；在日本，4家啤酒大公司分享了全国90%以上的市场。可以想象，市场如此高度集中高度垄断的市场里，能有多少厂家可再生存？而源于上游生产链的批发商又能衍生多少？
因此，我们的批发商如果不做NO.1，还有多长多大时空生存？
那么批发商如何成为NO.1，并由此制定相应的NO.1战略呢？
固守地头蛇
所谓地头、地盘，从商业而言，指批发商所在的总公司、营业据点、制造商、仓库等附近区域领地。地盘、地域，极具象征意义，它是批发商的根据地、大本营。即是批发商前进的跳板，也是后退的港湾。在竞争异常激烈的市场经济里，“一山难容二虎”，批发商首先必须在自己周边地盘内夺得市场占有率第一的桂冠，尤其是在具有地利、人和的地域中更要取得第一，把自己触角伸向整个地域而不留一点空白，这是NO.1的先决条件。
我们常见，一些批发商越做越大越强，而多数批发商逐渐衰退，沦为厂家的配送工或搬运工，甚至被厂家一脚踹开。原由在于能否夺取、巩固自己应有的地盘。攘外必先安内。试想一个连自己的家园都没办法巩固、保护的商家，你能指望其走出家门，冲向外面世界，御敌于家门之外？当一个批发商业绩停滞不前时，必须考虑自己地域NO.1策略是否出现重症———
本地网点(包括仓储)有否最大限度铺盖？厂家有否最大限度给予扶持？你所经营地产品牌是否最具潜力？你是简单式经营还是扩大式资本投入？后方流动资金是否充裕、保障？最重要一点是你的地盘占有率有多高？最高吗？等等。
当然，NO.1战略，并不是叫你事事NO.1，面面NO.1，但本地网点、地盘占有率两点是所有批发商必须努力争取的。有点必须非常注意，在未能获得本地域内NO.1之前，千万不可犯冒进主义，采取广域化、多元化、无限化的经营策略，而应以本地为根据地，稳扎稳打，逐步推进，个个突破，以点带线，以线带面。
善当变色虫
批发商要NO.1，首先要思想观念变化NO.1，其次要打破传统经营模式，闯出别人未闯之路。这样您就可能用两条腿走路，或同时选两条路前进，这样成功脚步就快点，机会就多点。传统批发商经营模式就是“低进高出，前店后仓，几个帮工，一两辆车”包打天下。但在现代商业格局冲击下，这种千店一面的老套已脆弱不堪，何谈地域第一？
因此批发商尤其是大批发商要地域NO.1，不妨试试以下策略：
通过自己投资或者其他合作方式，在地区或全国范围内发展地区性批发公司和自己的零售连锁商店，平稳地转移和发挥自己在批发方面所形成的经验、资金和渠道的优势。
通过收购一两家中、小制造企业，组建自己生产链，稳定自己供货渠道或实行OEM贴牌生产，自主经营品牌。在继续批发其他厂家产品的同时，开始生产和销售自己的产品。
通过与大企业锁定关系或进行资产连接，建立资产连接型的战略联盟而求自保壮大。如有的省级批发商与格力空调公司共同组建省级销售分公司，而另一些批发商则开始退出批发业务，积极从事零售业务。
超大型的批发企业，只要它们正确地选择未来的发展战略，那么就有可能在较短的时间运用新经营机制和自己的战略力量建立起能够覆盖全省、全国的大网络、大渠道，从而真正成为地域NO.1。
寻求最大上帝
在市场零增长的今天，批发商倘无法征服、联合地域中最大的顾客(下游商)、最大的单店(大卖场、商超)，就无法成为地域第一，因此必须使用地域NO.1战略，开发最大顾客。拉笼收购再多的散兵也无助成就你霸主地位。
因此，成为地域NO.1的两大守则，一是寻求最大下游合作商，二是保住现有最大下游合作商。
合作共享营销渠道通过谈判、交易进入或渗透入下游商广阔渠道，借力使力，借鸡生蛋，把自己产品或势力铺及至下游商辖地各个角落。如此，就可以另一种方式巧妙、轻松占有另一大渠道。如酒商与烟商，饮料商与酒商等的捆绑促销。
提供优惠货款利息在提货奖的基础上再计专项优惠贷款基金，从每笔提货款中提取0.2%～0.8%的金额作为专项贷款基金。此种模式要求下游商先付款再发货，但上游商会给其高于银行的利息，以诱使其主动进货付款、甚至抢先预约付款，直至把其纳入自己势力范围。此模式的鼻祖为娃哈哈与总经销商合作、娃哈哈总经销商与各级区域代理商之间的合作。
OEM贴牌生产与名企合作共造全国性优秀品牌后，上游商以地域或全国总经销商身份通过发榜招商，招募各地区总经销商。此种方式可招收同类或不同类的总经销商，上游商也可借此搭载其不同类产品。但只准“抓大放小”，选地域NO.1的经销商。如广州云
峰集团运作的“小糊涂仙”、新华联集团运作的“金六福”、阿尔泰山公司运作的“郎酒”。
广告树立名批发商地位利用广告造势借此建立自己广泛的知名度和良好的美誉度，构筑自己牢固地域NO.1地位。如此广告的造势与包装，很容易吸引、拉拢不同区域的经销商加盟合作。广告的投入与炒作，长期以来似乎是厂家的事，一直是批发商的一大空白。这值得批发商的注意。
力舞大哑铃
在营销学里，哑铃原理深受业界垂注，它集中体现两大原理———重点原理和细分原理。这对致力于地域NO.1战略的批发商甚有借鉴意义，必须加以运用发挥。
重点原理要求批发商在开发市场执行战略时应因地制宜，扬长避短，选准对口，集中攻击，不漫无边际全面开花。
那批发商地域NO.1战略重点在哪里？易犯病症又在哪里？
A区：规模庞大区域A区大概可看为特大城市、大城市，比如北京、上海、广州等重点城市及其内热点地段。此类区域的确市场蛋糕很大，颇具吸引力，值得批发商一搏。但市场启动费、维护费也相当昂贵，纵使投入全部兵马，也可能“杀敌一千，自损八佰”。所以不可一味贪念大市场，而应量力而行，慎重而行。
B区：成长性区域此类区域市场一般为新市场，人口、交通、商业设施等新聚集地，处于扩容期，比如大中城市新社区、热点地区，的确是一块“新鲜肥肉”。但“美味”引得八方英雄竞折腰，云集众多好手，必有一番“肉搏战”，批发商必为“成长”付出代价。夺得此类区域，关键是慧眼识宝，“捷足先登”，落半拍可能肥肉已失。
C区：薄弱落后区域此类区域常为城郊结合地或县乡市场，因人口不足、交通不便、经济落后等因，对手主动放弃或无力顾及，形成市场空白，容易立足，但难达成市场规模效应，可能入不敷出，难有经济效果，除非有长期培育市场的决心。进与出，需要批发商的三思。
D区：综合区域此类区域取A区、B区、C区的优点，剔其弊端，应为最适合批发商成长、做大做强的区域，而不注重其是否庞大、成长或薄弱之地。也即“适合最好”。
细分原理要求批发商在发展片区、推广业务时，应遵循由点到线，由线到面的逐步推进战略，最后把整个大市场串联在一起。比如，在某个市、县区域，前有狼后有虎，高手云集，排在前列的批发商要升为整个区域的老大，十分不易。但批发商却可以借助市场细分策略，将要发展区域、推销地区分割成A、B、C、D、E、F等几个较小的区域，逐一取得细分后的每个市场胜利，再一个个链接起来，“星星之火可以燎原”，形成强大的哑铃型攻势，遂可成为整个地域NO.1。
背景批发商的危机时刻
日益微利的制造业对批发商的压价盘剥蹿货开始说“NO”，降低或取消以往大量繁多、不规范的现金折扣、返利和促销支持，明确规定批发商的经营区域并制定一系列的严厉奖惩措施，使批发商通过压价倾销和跨区蹿货来获利的可能性越来越小，迫使批发商不得不降低赢利期望值，只有改变自己的经营方式才能获得生存机会。
迷茫于多渠道分销的制造业开始改变自己的通路政策，取消市县及省级经销商或总销商，利用自己的实力、网络在省市建立的销售分公司或多级办事处，直接对省市内的广大零售商从事批发和服务。这就使大批发商原有的区域管辖权部分或全部丧失而失去生存根基。
面对高额进场费的制造业也开始转变自己经营的模式，把触角伸向零售领域，独立发展自己的专卖店、连锁门市、特许经营专卖店或者“店中店”等，向大超市、大卖场等新型大批发商叫板或分流原有传统大批发商的直供权。这些实际是开辟制造商自己又一销售渠道而截断大批发商辖下的批零权。
面对以超市、大卖场为主现代零售企业的迅速崛起，成为主导我国流通领域的新潮流，大小批发商将遭受到从未有的压力和挑战。专家预测，3年～5年我国将出现3家～5家世界级零售巨头，它们将控制我国零售商业60%的经营领域。在美国，主要的零售市场前三大家企业的销售总额已占整个市场份额的70%以上，传统批发商近乎“销声匿迹”。规模化连锁化的超市、卖场成为百姓主要购物消费场所，势必导致以杂货店、小卖部为主的数量众多的零售商衰落，大批发商对中小经销商的批发制、中小批发商对广大零售商的批发制将可能形同虚设。
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