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俄国大文豪托尔斯泰有一句名言：幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有各的不幸。名言之所以成为名言，全在于它的穿透力和普遍性。托翁的这句话放到企业经营和管理上就是：成功的企业个个相似，失败的企业各有各的缘由。
很多人已经总结了一些中国企业失败的案例，并基本找出了它们的主要原因。在这里，我们一起来探讨与之相反的一个问题，那就是：什么是成功企业的标志？或者说，企业持
续成长的根源是什么？这是一个问题的两个方面，企业如果做不到持续发展，只有一个短命的结果，它还能称得上成功？
一个持续成长的公司必须具备三个要素：一是拥有自己的核心理念；二是需要一个正确的战略和战略体系；三是要有一套机制和制度来保证和落实。
先来看第一个要素。如果我们对世界500强进行研究，就会发现几乎所有的公司都有一个共同点：这些公司都有自己的核心理念，并把它作为指导企业长期发展的根本原则和动力。如从事制药的默克公司的核心理念是：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”
核心理念之所以成为这些公司员工的动力，其实来源于人类信念的力量。正是这种信念的力量给企业提供了源源不断的持续增长的力量。有时，为了坚持这样的核心理念，没有得到什么投资回报，甚至还会有所牺牲。但从长期看来，这些核心理念与商业回报是可以兼容并蓄的，展现出了崇高的理想和实际利益的一致性。乔治·默克二世在1950年解释了这个矛盾：“我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”这正如中国的一句古话：君子爱财，取之有道。
企业战略的重要性可以从它的定义上看出：公司的战略是一个计划，这个计划能统合公司的目标、政策，并且能使公司上下一致地付诸行动。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展。日本公司在这方面是个很好的例子。上个世纪80年代，低成本的日本产品遍布全球，美欧国家对其产品的高品质、低价格感到极为恐慌。但是十多年后，大部分日本公司却远远被美欧等国甩在后面。为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律永远是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品只付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择时，最后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略大师波特所说：日本公司没有战略。战略在实际的操作过程中还表现为一个体系，不仅有战略的制定，还在于战略的实施，包括组织的保证等。
最后是机制和制度。越来越多的中国公司开始认识到机制和制度的重要性。管理咨询业务的蓬勃发展从一个侧面反映了这一趋势。机制和制度包括了对员工的激励机制和业务管理系统等。没有激励，企业理念无法深入人心；业务管理系统的缺位，必然导致公司战略的流产。例如，人们只是注意到韦尔奇和GE多元化的成功，却忽略了GE的成功更在于它的业务管理系统的支撑。GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，不仅是一个严密而有效的实施系统，保证了总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动，而且，它更是一个开放的制度化平台，来自GE及其各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。正因为此，GE自豪地在年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环(即第一年)就能在财务上获得很好的效果。
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