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作为世界上最大的现代化办公设备制造商、复印机的发明者，施乐(Xerox)的辉煌几乎家喻户晓。在英语里，“施乐”常常被用作一个动词，意为“复印”。靠着领先的复印技术，施乐征服了整个世界，成为全球500强巨人，1998年营业收入200.19亿美元，资产达300.2亿美元，利润3.95亿美元，名列美国财富杂志1999年全球500强第182位。但是仅仅一年过后，施乐这家复印机巨人即陷入难以为继的境地：股价一落千丈从80美元跌落到只有8美元，市值只有80亿美元，负债竟高达180亿美元。2000年底，施乐中国以5.5亿美元将股权转让给日
本富士胶卷与美国施乐的合资企业———富士施乐。
引言
1943年的某一天，宝丽来的科学家埃德温·兰德3岁的女儿问他，为什么不能马上看到父亲为自己拍的照片。
显然，这位父亲当时无法用抽象理论或简单的事实回答女儿的询问，但小女孩的发问却带给世间一种全新产品，宝丽来一次成像照相机问世了。
进入21世纪，已为人祖母的兰德之女儿经常使用的是数码相机。一天，她重新用起了原来的单镜反光相机。拍完一张照片后她的孙女儿在相机背后找来找去，她问祖母照片在哪儿。
祖母回答说：“在这种相机里你看不到照片。”
于是，孩子问道：“那我们干嘛还用它？”
这是柯达现在面临的困境。
被称为“有史以来，对美国营销影响最大的人”的杰克·特劳特是这样为柯达做品牌诊断的。
“对于柯达来说，其领先的能力和技术遭到了威胁。或者说将被一种新的技术所替代。这种新的技术是电子化的，那么柯达如何应对的呢？他们也制造了新的柯达数字相机，希望能够进入数字世界。
但是柯达的牌子不对，因为在人们心中，柯达就是一种胶片。数字相机则属于电子产品，柯达应该没有什么经验。所以，柯达应该创立一个新的品牌，这个牌子不应该是胶卷的牌子，他们可以买一个新的品牌或公司。这样，他们一方面还可以继续生产胶卷，另外一个姊妹公司可以生产相机。但是他们没有选择这个做法。胶卷还会存在一定时期，还可以生产，但它终将会数字所取代，这可能极大地影响柯达的事业。”
这是一个简单的品牌真理：
要保持品牌竞争力，必须为品牌不断注入新的元素，使品牌保持延展性和活力；如果你的品牌固化为某一类产品的代名词，就不能永葆青春向其他产品延伸就有障碍，其品牌竞争力就会大大减弱。
消费者态度改变很快，你的品牌随时有被喜新厌旧的消费者抛弃的危险。
其实在这方面最典型的例子不是柯达，而是施乐。
1972年提出定位理论的里斯和特劳特曾经为施乐公司工作了两年，他们的工作目标就是使施乐的品牌重新定位，用台式激光打印机这种新产品丰富施乐的品牌内涵。但终于也没能使固化的施乐品牌重获新生。
施乐曾经的辉煌
施乐曾是美国企业界的骄傲。
在英语里，XEROX是“复印”的动词和同义词。
作为世界上第一台复印机的发明者，XEROX是施乐的前身哈罗依德公司创造出的单词，并成为施乐公司的商标。
“静电复印术”(用于形容复印过程)和“施乐”(标识产品)这两个词在1948年同时推向了市场。在最初浅尝施乐复印机的成功之后，哈罗依德公司于1958年改名为“哈罗依德施乐公司”。
1961年，当全世界都接受了首台使用普通纸的自动办公复印机——施乐914复印机的时候，公司又再次改名为“施乐公司(XeroxCorporation)”。
今天，施乐914复印机已经成为Smithsonian中的展示品，成为美国历史的一部分。在世界的有些地方，914机器仍然在客户的公司中使用，在南美洲，施乐公司还在维修着若干台914复印机。
为了保护自己，施乐申请了500多个专利，进一步加大了行业进入的难度，而自己则独享垄断带来的高额利润近20年。
美国《财富》杂志认为“施乐914型普通纸复印机是美国有史以来生产的利润最大的产品。”
但世界上没有永远的赢家，对品牌再造的忽视使施乐不断地被竞争对手超越，品牌竞争力一落千丈。
起个大早，赶了个晚集
专利铸就的巨额利润消磨了施乐的进取与市场敏感。
电脑中的图标、下拉式菜单、鼠标等都是施乐的发明，激光打印技术、触摸屏幕等也是施乐的贡献，然而当时，施乐却没有意识让这些发明商业化，也没有适时进行品牌延伸，错失了在个人电脑获取价值的机会。
1979年，一个名叫史帝夫·沃兹涅克的年轻人来到施乐的帕克实验室，他发现在这里从上至科学家，下至实验室秘书都已经在使用个人电脑了。他对帕克开发出的图形用户界面，和为非计算机专业人才设计的Wysiwyg(whatyouseeiswhatyouget)“所见即所得”文字处理系统发生了极大的兴趣。
面对施乐研究人员发明的可移动重叠视窗和弹出菜单时，史帝夫惊呼：
“你们怎么不用它做点什么？”
不久，史帝夫·沃兹涅克就跟他的合作伙伴史帝夫·乔布斯开发出革命性的苹果Ⅱ型“麦金托什”，开创了个人电脑的IT时代。如今，已成了微软视窗的软件。
输给佳能：在复印机市场败北
施乐在复印机行业拥有500多项专利，假如一个企业要花钱买它的500多项专利，制造出来的复印机会比施乐贵几倍，根本没有市场。施乐用专利技术的办法来保护自己。
美国这类产品的专利有效期为十年，到了第九年，佳能开始对施乐进行研究：从施乐产品有那些不能满足人们需要的地方入手，需要没有得到满足，就意味着机会。
佳能走访施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方；同时走访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因。
佳能发现了施乐复印机有几个致命的缺点：1.施乐复印机是大型的，当时叫集中复印，高达几十万、上百万元一台，大企业也最多只能买得起一台。虽然速度和性能都非常好，但价格太高，不是每个企业或企业的部门都能消费得起的。这是第一个不满意。2.一个公司假如说是10层楼，一台复印机放在任何一个地方，所有人哪怕复印一张纸也要跑到那里去，不方便。这是第二个不满意。3.如果老板要复印一些保密的东西，如人员晋升、涨工资等材料，他不愿意把文件交给专门的文印中心，复印、登记完了再送回，这样一来就产生了第三个不满意：保密性不好。
这就是佳能当初发现的几个问题，根据这几个问题，佳能提出了解决问题的方案：设计一个小型复印机，把造价降低10倍、20倍；将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人使用；简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决保密问题。
佳能设计出这个产品后，就去跟其他的日本厂家东芝、美能达、理光沟通：如果我们联合起来做这个产品，这个产品的市场前景是什么样的，有一套非常好的可行性报告给人家。如果你从我这买，第一，投产时间要快一年多。第二，只花你开发费用的十分之一。
佳能把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本同行，包括自己的潜在竞争对手，如美能达，理光，东芝等多家公司，从而实现联手做市场，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激市场需求、尽快催熟市场。
这时的力量对比就不一样了，有很多人把佳能看成了复印机行业的老大。佳能在复印机市场上占据了领导地位。
佳能之所以能够取得成功就在于他改变了游戏规则。
但如果你不是行业规则的制定者，你就要想方设法改变规则，从而成为新规则的制定者。
引导消费的方式有很多，改变行业规则就可以让竞争对手和消费者一起随你改变。
其实，成立于1937年的佳能原不过是一家制造照相机的企业，但佳能成功地进行了品牌延伸，如今佳能公司依然保持着世界一流的数码和传统相机以及便携式摄像机生产厂家的地位。但是促进佳能增长的主引擎却是复印机、打印机等办公设备，这些产品的总收入占到佳能总收入的77%，而来自照相机产品的收入仅占13%(其余的收入则来自于半导体生产设备、医疗系统和其他产品)。而在美国的销售额占据了佳能总收入约三分之一，并且正在以每年约7%的速度增长。佳能还不断向Xerox的传统阵地迅速推进，包括大容量复制和打印市场，并推出新型的喷墨打印机、高速彩色激光复印／打印机。
错失品牌延伸的良机
施乐本来可以借台式激光打印机这种新产品进行品牌延伸，丰富施乐品牌的内涵，但施乐还是没能抓住这个机会，而是把打印机市场的大好江山拱手让给了惠普。
惠普能成为今日计算机打印市场的霸主，说起来，还“拜”施乐所赐。
激光打印机，最初本是施乐的发明。
1960年，盖瑞·斯塔克伟泽(Gary·Starkweather)从密歇根州立大学毕业，获得物理学学士学位。他选择进入罗切斯特大学攻读光学硕士学位。此后不久，他开始激光的研究课题——三维图像的激光辅助设计。毕业后，盖瑞来到了施乐(Xerox)公司的Webster实验室，他构想“激光可以比任何普通的白光更准确和迅速地在静电复印机的鼓形圆筒上描绘出图像。”可惜他的这个伟大的构想并没有被顶头上司认同。
但盖瑞没有放弃梦想。他在两个实验室助手的帮助下，造出了笨拙的打印机雏形，将一台激光仪器与一台被淘汰的每秒复制7页的旧复印机联在一起。他尽可能每天早上或者深夜挤出一两个小时，用激光束来撞击废弃的静电复印机的鼓形圆筒，反复进行着同样笨拙的实验。经过长时间的努力，盖瑞一步步地改进着他的实验，解决了一个个难题。
盖瑞在1971年11月研制出了世界上第一台激光计算机打印机。
但当时由于激光打印机要通过计算机超市和别的渠道销售，挤占了产品利润，于是，一直习惯于高额利润的施乐放弃了这一极具增长潜力的市场。
当6年以后，施乐开始向市场推出9700型激光打印机时，惠普早已确立了自己在计算机打印市场的霸主地位。
惠普(Hewlett-Packard)，成立于1939年，是世界上最大的计算机公司之一，也是计算机打印市场的领袖，包括HPLaserJet和DeskJet打印机、DesignJet大格式打印机、OfficeJet单体和CopyJet彩色打印-复印机等。
如今，惠普已在在100多个国家设立了大约600个销售和支持办事处以及经销机构，雇员86000多人。
进入新世纪和康柏合并后，惠普更是如虎添翼，和施乐不可同日而语。
这个擦肩而过的战略良机，至今让施乐以及当时的公司顾问克劳特心痛不已。
后来，施乐传统产品陷入日本佳能、理光、美能达等的围追堵截。
时任施乐首席执行官的Kearns开始相信施乐不得不把产品由传统向数码方向转变。
20世纪90年代初，阿莱尔继任，他继续专注与电脑连接的数字复印／打印业务。
施惠之争随之产生。
1998年，施乐向使用了喷墨、彩色平衡、提高图像清晰度等技术的惠普的产品，惠普向使用了触摸屏幕用户接口、喷墨、提高画质技术的施乐的产品，分别起诉对方侵犯了各自的专利。
这场法庭之争持续达两年之久。
新的希望
几十年来，施乐把办公复印做成了一个产业，自己也成为这个产业的代名词，一度成为世界上最大最好的公司之一(1999年销售额200多亿美元)。
但随着数码时代的到来，施乐不得不关注品牌的年轻化问题，为自己的品牌添加更丰富的内涵。
施乐公司已更加明确地将核心业务———文件管理———注入到企业标识之中，启用了“TheDocumentCompany，Xerox.(文件处理专家———施乐)”作为新的企业标识，向世人宣誓了它对“文件”的无限忠诚。以便使施乐公司长期贯彻的企业战略和信息时代、知识经济的发展实现接轨。施乐公司大力进行业务改组，目的在于完成从模拟到数码、从黑白到彩色、从产品到解决方案的转变，使施乐从一个主要生产黑白复印机的公司转型为一个提供全线数码化、彩色化产品和解决方案的供应商。
如今，施乐已经提出了“数字化(Digital)和彩色(Color)”的新品牌概念。施乐的目标是跟上并领导数字时代的步伐，从高档设备厂家转为高科技服务厂商。突破解决网络时代纸张与电子文本之间的鸿沟，使现代商务、出版印刷等行业发生了巨大的变化。
但施乐能否成功要看它在丰富品牌内涵进行品牌延伸方面能否进行有创意地变革并持之以恒。
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