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11月24日，“住交会”A馆一号会议室座无虚席，到“住交会”参展的企业北京万通主办的“地产定制在中国论坛暨万通地产新战略发布会”在这里如期举行。万通高层冯仑、许立、张斌、陶民、姜郁及特邀嘉宾王石、刘晓光、任志强、潘石屹、莫天全、李忠等参加了会议。
在论坛上，万通首度公开了其新的发展战略并重点介绍了其地产定制业务。万通这种
公开企业机密的做法及其对未来地产公司发展方向的探索引起了很多业界人士的关注。
倡导“美国模式”万通期望通过精确制导实现快速发展
房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，这种地产界的香港模式已被认为不符合中国今日之国情。随着大盘的兴起，随着大地产商市场份额的增加，再加上此起彼伏的拆迁纠纷、物管纠纷等等，有些力不从心的开发企业也在呼唤专业细分。于是，市场上一批先知先觉者开始反思现行的开发模式，并着手企业转型。万通地产就是其中的先行者。
在当天的论坛上，冯仑用风趣的语言将其对房地产开发模式变革的思考及万通未来的发展战略和盘托出。正是瞄着“做5%的杰出公司”这个目标，万通开始进行战略转型。
冯仑认为，做地产要通过“精确制导”来降低风险，所以万通花费几年时间、大量人力研究发展战略。“在未来，我们要减少不必要的商业动作，把不必要的想法和行为减到最少，然后追求最精准的打击，现在战争已经进入第六代战争，寻找目标的成本要大于出击的支出，过去砸一个桥，可能要300次投弹。但现代社会，三分之二的成本找这个桥，最后一个炸弹炸掉它。也就是说在未来要减少盲目寻找机会的成本，我们需要寻找一条与未来目标相对短的路径”，冯仑说。
对公开披露发展战略，把自己变成“透明公司”的做法，冯仑的解释是：“只有这样，才能创造未来，才有未来。万通希望成为未来在中国盈利最强和最受尊敬的公司之一”。
“实际上，向何处去的话题，已经在万通地产内部讨论了3年多”，万通内部人士反映。自1999年开始，冯仑就发动万通全体员工讨论这个问题。与此同时，冯仑也频频在各种媒体上阐述他对经济周期给房地产行业带来影响的思考。讨论结果发现：全国近3万家房地产商几乎都在用一种方式在做生意———香港模式。
所谓香港模式，简单地说，就是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成。通常房子建好后，地产公司不持有物业，直接出售，只有当房子出售情况不理想时，才改为出租物业。据估算，由于全部流程由一家开发商完成，如果在北京做一个30万平方米的项目从最初筹划到最后全部完成，时间往往拖延7～10年之久，占用资金极多，如果任何一个环节出现问题，或者恰逢经济周期的低谷，都会造成资金运转不灵，房地产公司很容易遭受致命打击，从此一蹶不振，很多烂尾楼就是如此形成的。
国内房地产公司大多数采用香港模式是有历史原因的。“香港模式在中国房地产市场启蒙的条件下，与内地的情况比较吻合，”冯仑回忆说，当时国内市场环境不成熟，缺乏相应配套的政策法规，甚至没有按揭，更不用提与不动产相关的其他金融服务。在深圳和内地做房地产的，很多都是香港的房地产商，“我们知道的就是按照香港的方式来开发，很多公司比如万科，就是自觉地学香港新鸿基之类的公司。”该模式有两个使用的前提：其一，土地政府高度垄断；其二，大开发商对市场供应垄断。香港因为是一个城邦经济体，土地是有限供应的，高达60%-70%占有率的市场被几个大地产商垄断，所以适合这种模式。而国内开发商采用这种方式，80%以上资金来源于银行，受银行政策影响大。因此其危险显而易见，每遇经济周期的低谷，就会消失一大批房地产公司，绝大多数房地产公司的寿命都不长。资本市场对此反应更剧烈，SOHO中国、上海复地在准备香港上市时，商业模式都受到投资者的广泛质疑，认为其模式不能给投资人带来稳定持续增长的收入，终于铩羽而归。
冯仑认为，走高度扩散的路子不适合自己，要发展只能另寻他途。于是万通的战线开始收缩，确定以后公司的专业方向仍然集中在房地产领域，做自己擅长的事情。为了找到出路，在一年半时间里，冯仑和他的搭档们一直忙着遍访万科、华远、合生创展等十几家全国知名房地产公司和东南亚、欧洲、美国、日本等国外发达国家的大地产商，拜访清华等咨询公司，以及通过中城房网系统在全国房地产公司之间交流。
改串联为并联万通4大事业部支撑美式运营
“这是一种高度的专业化细分，加上发达的不动产金融服务的模式。”冯仑如此评价美国模式说。美国模式强调房地产开发的所有环节应由不同的专业公司来共同完成，比如房地产投资公司只负责融资投资项目，项目开发则由专业开发公司建造，其他销售和物业等环节也由不同公司完成。而生产的产品在确定开发时，就已经确定是用于出售或是出租等不同的目的，产品范围也相应有所限制，不同公
司根据自己的专业特长分别生产住宅、写字楼、公寓等不同的产品。融资方式除银行外，还依靠退休基金、不动产信贷等多种金融工具等综合运用，全国大多数人都可以通过不同方式参与房地产的投资。
“由于全民参与化解了资金高度集中带来的危险，也容易抵御由经济周期带来风险。”冯仑勾画的万通未来蓝图是———只专注于投资房地产领域。“原先是拿土地———开发———销售———服务的串联方式，现在我们改为房屋———土地———商用物业———土地的并联方式。”
按照新的定位，万通现在下设了四大事业部，分营四大业务。
住宅建设业务：它不是像国内其他很多房地产公司一样先找地，找到地以后再考虑能在这块地上建项目，而且从经济适用房到高档公寓无一不做；而是专门提供高端住宅和公寓。实际上这部分业务就是以往的万通地产的住宅开发业务，但是这个事业部不负责储备土地，所备土地只用供自己在2～3年内开发就够了，需要土地时就向土地开发事业部或者其他公司购买，因此其收入来源主要不依靠土地，而是寄望于住宅本身高品质带来的附加值。住宅建设事业部专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发。事业部形成以产品质量和成本控制为核心的竞争能力，通过品牌的经营和稳健的扩张，保持在高档住宅产品开发中的领先地位。事业部的发展区域为以北京为中心的环渤海区域，以上海为中心的长江三角地区及其他有快速发展潜力的地区和中心城市。
土地开发业务：土地经营事业部专注于土地经营业务。事业部对土地进行成片规划，基础设施投资，并以此带动土地的多样化经营，改变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式。
商用物业业务：商用物业事业部专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营。“万通中心”是集高档写字楼、商务酒店、服务式公寓和商场为一体的建筑综合体。事业部通过标准化的产品和经营模式在全国进行投资和组织实施，最终通过商用物业的租售经营获得稳定的现金流。
定制服务业务：“个性化定制”是根据客户的需求，为其提供的从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务。定制的物业形式可以是独立住宅，也可以是办公、商业、学校、酒店等各种独立物业形式。
比如“万通筑屋”业务，即公司按照客户要求提供定制的独立住宅，预算和房子的风格要求由客户提供，万通只负责按照施工建造，建好后收取总造价15%的服务费，此外还有开发、管理、服务的输出，也就是为不具备开发能力的企业提供这种输出服务，收取服务费。
“服务的利润是最高的，今后这部分业务将成为我们重要的收入来源。”冯仑说。
当房地产开发的一个完整流程被分解成很多小的流程以后，每个小流程完成的时间大为缩短，万通不同的事业部分别只用在短时间内经营不同的业务，大大缩短了资金周转的时间，促进资金变现的速度和降低各环节的风险。
“如果万通的收入有50%以上来自租金与服务收入，那么经济波动只会减少利润，但是不会有致命问题，这样万通会把财务综合的负债率降到30%左右。”据冯仑介绍，现在国内房地产上市公司的负债率平均在70%以上，香港前五大上市公司基本在30%～40%。
这次转型更让冯仑期待的一点在于：“它将使我们在资本市场上会有更好地表现，帮助我们解决全能开发商在资本市场上的很多困境，比如说资产规模跟经营业绩的反比关系。”
按照以往传统的全能开发商模式，土地储备意味着公司加速死亡，而不是增加赢利能力。因为土地储备两年以后不开发，政府就要收回，而如果开发，项目只能逐步开发，拖延时间很长，很难抵御经济周期的风险。冯仑希望通过这种商业模式的变化，把土地的开发商和土地供应商两件事情分隔开，使行业利润和风险能有很好的安排和规避。
由于转型，万通在收入构成方面也将发生结构性转变：“我们最终开发的收入将控制在50%以下，在3年以内，会把长期收租和土地服务的收入提高到50%以上”，冯仑说，尽管现在开发的收入仍然占到万通总收入的90%。
根据万通新战略实行的时间表，公司将在2年的时间内完成所有的战略布局。
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