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本报记者 张帆
从1998年起，南京公用事业行业在市场化经营、社会化运作方面开始进行探索。
公交体制改革。1997底前，除了一小部分社会中巴车外，南京公交市场由南京市公交总公司独家垄断经营。这是一家1．5万人的特大型企业，长期以来公交线路维持在70条左右
，营运车辆1100辆，运能严重不足，导致城市居民出行非常不便。1998年起，市政府采取了两大措施：一是将公交总公司一公司整建制划归南京中北（集团）股份有限公司；二是将公交二公司6条线路及相关车辆、人员全部切出与香港雅高公司合资组建南京公交雅高巴士有限公司，从而形成了三家不同所有制企业竞逐南京公交市场的格局。
中北、雅高的加入激活了公交发展活力，两家企业通过自筹资金当前新增公交车辆600辆。公交总公司作为老牌公交企业，为保持传统优势，也克服以往单纯靠政府投入的方式，主动与香港梅迪派勒公司（ＭＰＩ）商谈出让公交车身及站台广告经营权，通过出让15年广告经营权一举获得了1．2亿元资金用于购置新车。
截止2003年7月底，该市公交已拥有车辆4250辆，车型结构进一步优化，服务范围不仅覆盖了整个老城区，而且已扩展到江宁、浦口、六合等新城区。公交企业的效益也有所提高，三家企业人车比从1997年前的1：11下降到目前1：3，公交总公司1997年前每年需财政补贴6000－1亿元，目前撇开离退休职工的负担因素，基本实现了持平并略有盈余。
燃气行业的改革。南京市液化气公司是一家年亏损额4000万元的国有企业。2000年该公司以包括二灌厂在内的主要资产和所有用户资源与中国百江投资公司合资组建南京百江液化气有限公司，外方控股55％。2001年，南京市液化气公司又以剩余的一灌厂等资产与香港华润公司合资成立南京华润液化气有限公司，亦由外方控股，实现了国有资本从竞争激烈的液化气行业的大部分退出。
与此同时，作为拥有员工近2000人、固定资产近6亿元的老国有企业，南京市煤气总公司也面临着年亏损额近亿元、无财政补贴就不能生存的窘境。随着国家西气东输战略决策的实施，南京天然气设施的建设又面临巨大的资金缺口。
为有效应对以上挑战，该公司先后以招募方式与国内外有关企业洽商合资合作事宜，并于今年初正式与香港中华煤气公司签定了合资协议，煤气总公司以存量资产作价3亿元出资，外方以现金3亿元出资，各占50％的股份合资组建港华燃气有限公司，并约定合资公司组建后股东双方各贷款1．5亿元作为合资公司启动天然气设施建设的资金。
上述合资公司的成功组建，减轻了政府的财政负担，政府除了给予必要的政策扶持外，可以不再介入其日常经营和管理。南京市市政公用局局长薛乐群深有感触地说，民营化的目标是转变政府职能，必须以市场化为取向。只有政府做政府的事，企业做企业的事，凡是市场、企业能做的都交给企业，市场、企业做不了、做不好的由政府干预。实现政、企彻底分开，才能真正推动民营化的健康发展。同时，民营化不单纯是一个引入民间资本的问题，而且是一个促进体制机制创新的问题。因此一定要把引资与引制、引智相结合，只有这样，才能通过民营化的改造，真正实现管理效率和服务质量的提升。
他说，民营化过程本身要立足于市场化运作，形成适度合理的回报率水平。在国内早期的民营化过程特别是一些ＢＯＴ、ＴＯＴ项目中存在投资回报率要求过高等突出问题，实质上是一种杀鸡取卵、短视的做法，不利于民营化的发展。
关于公用事业民营化后的有关问题，他认为有这样两个方面。
关于民营化的成本考量。一是国有资本的退出成本。涉及到原纯国有企业职工的身份置换以及房贴、医保等历史欠帐问题的解决或延续。因此国有资本退出所获得的资金，必须优先用于上述欠帐的处理。二是公用事业产品的价格形成。民营化后，企业主要采取市场化的经营方式，政府给予政策性扶持而不再给予硬性财政补贴，相应地也将按市场化原则确立其产品的价格形成机制。民营化进程中必须妥善解决好公用事业产品的价格形成机制以及在价格不到位情况下的财政补偿机制问题，否则对民营化进程将形成根本性制约。
民营化后的监管问题。一是把住“进口”，实行特许经营管理。公用事业事关国计民生，影响面广，必须实行特许经营，限定一定的资质条件和服务标准。二是强化行业规划，从宏观上调控好事业发展的规模、速度和质量，提高企业普遍服务的水平。三是加强立法、执法工作，维护好市场秩序，疏通“出口”，对不能保证供应或者达不到服务质量要求的企业给予严格查处，情节恶劣的取消特许经营权。
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