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2003年度“双十”推选活动系列讨论之一
企业中的信任危机，表现为职业经理人与风险投资方之间的信任危机、部门之间的信任危机及员工间的信任危机等。造成这种信任危机的原因也是多方面的，主要是对企业价值观认识的差异、企业制度的缺陷和执行的偏颇、各个主体相互间的沟通不足等等。随着经济的发展和社会的进步，有效的资源整合已经成为越来越重要的策略，尤其是人际资源的整合
，在企业的生存与发展中扮演着越来越必须予以关注的角色，而人际资源整合的关键，就在于信任的程度与方式。本期讨论主要侧重于企业之中最核心的成员———职业经理人和风险投资方之间的信任危机。
信任危机案例一：1995年倪光南被联想免职
人情练达、世事洞明的运筹者柳传志，搭档“不做官、不接待记者、不赴宴会”的倪光南，使联想成功迈入了发展的黄金季节。作为前任联想集团总工程师，倪光南与联想集团总裁柳传志从1993年开始在研发路线上产生严重分歧，中国科学院党组在调解无效的情况下，为了联想集团的正常运营，于1995年6月免去倪光南同志联想集团公司董事职务，同时联想集团董事会决定免去倪光南同志总工程师职务。信任危机案例二：陆强华愤而出走导致创维“地震”
一手把创维彩电总资产从1996年的8亿做到2000年的43.3亿的销售总经理陆强华由于不满总裁黄宏生的人事安排，于2000年带领创维100多名销售精英集体“出走”。在这100多人中，包括创维全国24位片区经理中的11位，走掉了创维销售的半边天。结果虽然当年创维销售量比上年有所提高，但其年终业绩终告亏损。
张雷：以企业文化结合
制度建设来消除不信任
在房地产界提起“张雷”的名字，人们首先想到的是“当代”这个品牌，然后就是张雷一直在大力倡导的企业文化了。当被问及“企业中的信任危机”这个主题时，张雷认为良好的企业文化结合完善的制度建设，是消除信任危机的最好办法。
-信任危机源自诚信丧失
张雷认为，不论是一个社会还是一个企业，其法制、秩序都建立在诚实信用的基础之
上，否则规则无人遵守，一切都是空谈。他认为目前北京市比较突出的道路拥堵、出行效率低的问题主要原因并不是机动车数量过多，而是人们在驱车行路的过程中不遵守统一的规则，抢行、越线等违轨现象严重造成的。这就是一种不诚信的表现。在企业中的这种不诚信，会引发人与人之间的信任危机，同时工作中人们不能以诚相待，也会大大降低工作的效率。
-重视制度建设：“做正确的事”和“正确地做事”
张雷说，东方尤其是中国的传统文化崇尚的是一种哲学的思想，而西方崇尚的则是科学思想。中国的绝大多数民营企业是在改革开放初期我国经济飞速发展的
时候迅速崛起的，发展的快速度更多的是形势使然，而不是主观能动性的结果。它们的管理团队成员之间的信任往往是依靠亲属的血缘关系维系起来的信任，是道德、哲学层面上的东西。但是这种关系不可能无限扩大，等到企业发展到一定规模的时候，这样的管理团队就不再能够适应企业发展的需求，开始限制企业的发展。这个时候企业家就要雇佣职业经理人利用科学的方法来对企业进行管理，管理团队
的组织维系就转变到了科学的层面上。
科学信任体系的建立实际上就是秩序和规则的建立。从出资方和经理人之间的关系来看，二者就需要一个规则来使其扮演好各自不同的角色。作为出资方的董事会，其职责是领导者，负责战略、计划、方向和目标，应该“做正确的事”；而作为管理者的职业经理人，解决的则是具体策略、手段、执行计划等问题，应该“正确地做事”。把二者之间的责、权、利使用明确的规则、制度或合同规定清楚，一切有章可循，就杜绝了“无法可依”造成的行事混乱导致信任危机的可能性。他说，信任危机的根本是规则的危机。
-企业文化和制度建设要双管齐下
张雷又强调，一切制度的建设都是落后于事实发展的，所以制度建设在企业发展中起到的只是“绿叶”的作用，所以单单依靠它来解除
信任危机是不可能的。真正的红花应该是一种强大、所有员工都心悦诚服的企业文化底蕴。“当代”倡导以“德”、“和”为核心的企业文化，让所有员工明白“一个人走一百步不如一百个人走一步”。当代集团每年都以“核心价值观、中间价值观和外部规则”三大方面来考核员工，这其中，如果一个方面没有过关，即使他很有专业水平和经验，也依旧会被淘汰。为此，当代集团每年都保持约10%的淘汰率。
张雷最后告诉记者，社会是复杂的，也是简单的。对企业而言，社会的复杂性要求人们在具体问题的决策上把握好细节，而其简单性则告诉人们企业出现的一切状况从某种程度上来讲都是“与生俱来”的，应该用简单的心态来对待它。
张雷档案
1962年生于北京。
1988年毕业于西南政法大学。
1989年至1995年任职于国家某部委。
1995年至1999年先后担任北京中际房地产开发有限公司总经理，北京当代城市房地产开发有限公司总经理，北京当代鸿运房地产经营开发有限公司总经理、董事长，2000年至今任当代集团董事长、总裁，深圳碧海湾高尔夫球俱乐部副董事长。
国家发展改革委员会宏观经济研究院副院长陈东琪
解决信任危机的三个方面
陈东琪将维持和改善企业内部信任的方法归结为三个方面，合同、道德和社会监督机制。
信任的基础是人或者团队的信用，而市场经济体制下想要获得和重建信用就要首先强调合同和法律意识，明晰企业运营中各方应当承担什么样的权利和义务。有如此法律效力的文书存在，对相关各方的行为才有约束。过去的家族企业管理层之间的信任关系多数依靠血缘或者朋友的关系来维系，这样的企业制度不是现代化的。这种不依照规则、法律办事的企业长此下去迟早会停滞不前甚至垮台。
道德在改善信任危机的方法中处于较为次要的位置。这种方法多表现为亲属或朋友之间没有法律效力、不受法律保护的承诺，靠价值观来实现，其可靠程度远不如法律。这种方法虽然重要，但是与法律的坚决执行相比，道德水准的提高更多的是靠“倡导”的方式。
社会监督机制是为保证合同执行而设立的，政府部门要承担起这种职责。监督机制中应该包含两个要素。其一，政府裁决机制要有公平性，不能“有亲有疏”，要打破各种“保护主义”，保持政府裁决的权威性；其二，要形成犯错成本大于犯错收益的社会共识，这样就可以从主观意识上避免违规行为的发生。
国有企业的情况与民营企业略有区别，表现为：前者除遵守国法外还要遵守党纪，但党纪并不凌驾于法律法规之上；国有企业领导层的形成有时是贯彻组织制度的结果，但其责、权、利也要明确。所以他说，合同、道德和社会监督机制这三方面方法同样适用于国有企业。
郭凡生：
企业家群是企业的核心
在慧聪国际的CEO办公室，记者见到了郭凡生。由于转天他要出差，所以对他的采访安排得紧锣密鼓。
-职业经理人不等于企业家
为了便于讨论信任危机，郭凡生把企业中的人分成了四种：股东———投资方，但不参与管理；经理人———进行日常管理工作但不投资；企业家———有能力进行管理并且参与企业管理，而同时又持有股权；此外还有企业的一般职工。而在其中，企业家应该是同时拥有企业家精神和企业家地位的。这里所谓的企业家
精神是指带领企业渡过难关、创造辉煌业绩的决心和信心；而企业家地位是指持有企业股权并且参与企业管理的地位。
职业经理人和企业家二者间最根本的不同在于有无企业股权。股东往往信任企业家胜过信任职业经理人，企业家是企业的核心。这里郭凡生用了一个比喻：职业经理人好比企业的保姆，和企业是雇佣关系，报酬来自佣金；而企业家好比是企业的母亲，他们的主要经济收益来自资本的增值，而不是薪水。孩子可以没有保姆，但不能没有母亲；企业可以没有职业经理人，但不能没有企业家。
-管理团队内部应该亲密无间
郭凡生说，所谓信任或不信任，其本质是物质财富的分配导致的。管理团队包括企业家和职业经理人，这二者之间的信任问题是比较突出的。国内企业聘请CEO失败的例子很多，究其原因，一方面是目前国内的职业经理人没有认识到自己和企业是雇佣关系，职业道德总体水准也不是很高，另一方面是企业家往往只
注意到并不满于职业经理人的高年薪，而忘记了他们为企业创造的价值是远大于此的。
他说，解决这种信任危机的方法其实不复杂。聪明的企业家懂得通过配股的方式，将职业经理人变成企业家，从物质利益上把职业经理人和企业家捆绑在一起，让有企业家精神的人同时也拥有企业家的地位，这也是排除企业家和经理人之间信任危机的核心形式。现在的企业并不是靠一两个人就能管好的，而是需要一个企业家团队来进行管理，上述办法同样也是形成这个团队的途径。他说，在企业经营中，企业家和职业经理
人应该像异姓兄弟一样亲密团结，可以不是朋友，但一定要是商场上的“战友”。
-股东和管理层之间的不信任是正常的
郭凡生认为，由于现代企业制度中股东和管理层之间互相制约的关系，他们之间必然存在一定程度上的不信任，这是正常且不可能消除的。但是当这种不信任过大的时候，就会导致企业的经营出现困难。所以在企业运营当中，如何保持股东与管理层之间的制约向健康的方向发展，这是一门学问。
他说，股东进行的是风险投资，所以投资之前应该把未来将为自己经营管理企业的管理团队看准，投资之后无论成败，都要“认账”。此外，投资方还必须承认知识和管理的价值，改变“谁投资、谁承担资本风险、谁受益”的观念，形成和承担知识、管理资本风险的管理团队共享收益的意识，让
管理团队持有大股，这样才能使他们以企业利益为自己的利益。同时管理团队要对投资方负责，一诺千金，不能对物质利益贪得无厌，这样就可以使股东和管理团队共存共荣，使二者之间的制约变得健康。
郭凡生档案
1982年毕业于中国人民大学工经系。
1982年至1987年在内蒙古建委研究室工作，后任内蒙古党委政策研究室战略组(处)组长、副研究员，同时兼任中国西部发展问题研究组组长。
1987年至1990年在中国体制改革研究所，任联络室主任，所办主任，并出任中国西部开发
研究中心常务副主任。
1992年10月至今创建北京市慧聪公关信息咨询公司，任董事长、总经理；现任慧聪集团公司首席执行官(CEO)。
长江商学院院长项兵
老总持股高与防止“老总腐败”两者间的关系
项兵把企业制度分为三种：第一种是老总在其所管企业中持股(以下均称为“老总持股”)比较高的企业制度。包括个体户式的企业，也包括韩国、意大利、西班牙、法国等国中占主流地位的老总持股较高的上市公司。第二种是现代企业制度。其特点是老总持股很少，如美国、英国、日本、德国的大部分企业。第三种是以国企为代表的老总持股为零的“超现代”企业制度。两权(管理权和所有权)分离之彻底莫过于国企。不难看出，世界上适合现代企业制度生存的国家是很少的，很多国家的企业都是以老总持股比较高的企业制度为主流制度的(这里包括老牌资本主义国家意大利和西班牙)。
为什么会是这样呢？因为在绝大部分国家，现代企业制度生存所必需的环境条件是不具备的。比如说：信息充分披露，有效的侦查机构(如联邦调查局)和成熟的司法体系。在这些环境条件不具备的情况下，老总持股少的“现代”企业就有可能被资产转移打垮。资产转移的基本特征是：从老总持股少的企业转移到老总持股比较高的企业。所以在不具备这些环境条件的国家中，采用“现代”企业制度的企业很难长期生存。这个问题主要依靠核心决策团队在其所管企业中持有一定的股权来解决。因此，我们必须正面地看待核心决策层在我国上市公司中“一股独大”的现象。
基于这一点，从防止“老总腐败”的角度来看，在可预见的未来，老总持股高的企业制度将会继续成为中国企业的主流制度。所以最“现代”的不一定是最适合的。
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