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附文一：国际咨询公司改变收费模式
我们常常听说一个顾问每小时咨询多少钱，也就是说咨询顾问是按人小时收费的，对于不同级别的咨询顾问有不同的收费标准。通常在一个咨询项目小组中包括项目督导、项目经理和项目成员：项目督导由合伙人或董事担任，他们从知识结构上讲，一般都是资深顾问，他们的收费平均水平在中国应该是每人每小时5000元；项目经理由董事或经理级人物担任
，他们一般是高级顾问，在中国收费标准应该在每人每小时3000元，其他项目组成员按照顾问级别的不同，收费标准不同，一般顾问的收费达到每小时1000元。
在中国，由于客户对高昂的小时收费望而却步，跨国咨询公司也会随机应变，入乡随俗，采用灵活方式收费—顾问的小时价不变，但是以项目为单位给客户报价，常常还打折扣，并且保证折价不折量，使中国的客户心里很舒服。当然，尽管看起来收费模式有所变化，其实万变不离其宗，咨询项目收费的考虑因素主要是风险及利润，咨询公司是这样操作的：
按人天费用及附加成本收费：通过每个专业人员(如咨询顾问)的人小时费率，并根据项目的任务目标确定具体的工作量及需要的时间，从而得出项目的总人天数及费用。
按项目实际成本及固定利润率收费：客户向咨询公司支付所提供服务的实际成本费用和固定的利润费用。
按服务实际工作量收费：客户根据公司所提供的实际服务工作量支付费用。此种方式公司与客户的风险均较适中。客户应同意根据使用服务的极限值及相关价格约束，以便在服务使用量过低或过高时调整向公司支付费用的额度。
附文二：麦肯锡在咨询理论上提出的三层面理论和7—S模型
三层面理论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。
7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略和共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键，在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下，企业才能获得成功。
附文三：波士顿咨询集团法
波士顿咨询集团法(又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等)是由波士顿咨询首创的一种规划企业产品组合的方法。
对于拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有2个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现4种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品)；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品)；③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品)；④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。
对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。
1、基本原理与基本步骤
(1)基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号(？)”、“明星(★)”、“现金牛(￥)”、“瘦狗(×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
(2)基本步骤主要包括：
①核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率
②绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置(圆心)。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。
2、各象限产品的定义及战略对策
波士顿咨询集团法对于企业产品所处的4个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
(2)现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
(3)问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
3、波士顿咨询集团法的应用法则
按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移 动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。
第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，彩不同策略。
第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
第四法则：踊跃移 动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移 动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。
如果某一产品从问题产品(包括从瘦狗产品)变成现金牛产品的移 动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
附文四：波士顿咨询的企业文化
波士顿咨询的薪酬水平在业界竞争力很强。除了基本薪金外，还有奖金，数额超过基本薪金的20%，两年以后会更高，BCG薪金制度的优点(同时也是缺点)在于其建立在个人业绩的基础上，所以薪金高低完全取决于个人。员工们一致认为BCG是理想的工作场所，该公司员工的生活质量在商业界有口皆碑：BCG内的着装制度平时为正式化的商业着装，但周末随意，大部分北美的办公室着装都较随意。合伙人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外还很强调生活风格和创造力。对个人的强调也许意味着管理已从努力工作的传统方式转向轻松的工作模式，具有独特工作风格的员工比那些勤奋的员工业绩更出色。
附文五：一拖集团——战略采购咨询
作为中国20世纪50年代的第一批大型项目，第一拖拉机集团多年来一直是国内农机行业的龙头企业，著名的东方红拖拉机就是该公司生产的，但近年来销售额的大幅下滑不仅把一拖扯进亏损的泥潭，也使得一拖丢掉了农机老大的位置。对于一拖多年的困境，领导层分析后得出的结论是，企业不适应激烈的市场竞争，观念滞后，体制、机制转变较慢，以及过于短视。这绝不是单单改进产品的问题，不是换一台设备或者加强一下销售的问题，而是一个非常复杂的系统问题。
借用外脑寻找一个切实的突破口，成为集团领导的共识：从决定聘请国际管理咨询公司到科尔尼全面入住，一拖花了4个月的时间。一拖看重科尔尼拥有长期为制造业与重工业提供咨询服务的经验，希望依靠该公司的市场手法、专业管理经验以及对集团人才的培养，使自己用尽可能少的时间缩小与先进者的距离。
2001年2月，科尔尼咨询小组进驻一拖，整个项目持续了9个月时间；同年11月，科尔尼如期拿出长期发展战略、组织结构调整、企业文化评估、战略采购、销售体系管理、新产品开发流程、应收帐款回收、供应链整合等9项有关一拖企业发展战略的方案。正如科尔尼事先承诺的那样，该公司没有在裁员上先做扭亏文章，而是将降低企业成本、提高企业运营效率和建立市场快速反应能力作为了一拖项目的重点，战略采购应运而生。
2002年3月，结合科尔尼方案和一拖集团的实际，战略采购中心组织编写的《中国一拖集团有限公司采购业务流程》，由集团公司副总经理王克俊签发正式发布实施。该流程作为公司全面、系统的采购业务管理办法，在集团公司既定的近40个业务管理流程中被率先发布，标志着一拖战略采购决策正式付诸实施。
同年7月初，一拖首先启动了战略采购项目，先后完成了对供应商的筛选到最后签定供货协议的七大步骤。在金属类15个类别和轮胎的战略采购中，与上一年相比，2亿元的采购总金额就节约了采购资金2000多万元。为此，一拖内部对该项目的总结报告中第一段即指出，“我们已无须讨论聘请科尔尼公司是否值得的问题，因为仅仅是通过战略采购的试点工作取得的效益已远远高出1600万元的咨询费用”。
一拖的下一步是对咨询方案的执行：方案的制定只完成了工作的10%，剩下90%的工作需要在实践中根据企业的实际强力推进，这项工作比起方案的制定更具挑战性。
一拖项目参与员工的反馈：
人事部部长、组织结构设计组副组长刘永乐说，科尔尼对问题的思维方式是把这个问题与其他事情联系在一起看，把组织结构看成是一个系统，包括结构、管理、业务、文化。虽然这个道理我们都懂，但工作中却常常忽视。
供应处副处长、战略采购项目组副组长陈书明表示，与科尔尼的人一起工作，学到了科学地降低成本的方法，如采购价格过去简单地说就是比价，但怎样比价，却是门学问。
一拖科尔尼咨询办公室秘书孙跃峰称，科尔尼有两点让其深受启发，一是所有的结论都要有数据和事实来支撑，比如过去我们总是说一拖的经销商结构发生了很大的变化，个体和民营大大增长，但个体和民营的究竟有多少，却一直没有一个明确的说法。而科尔尼经过调查，拿出了具体的数据，经销商中个体和民营的占到55%，纯国有的只剩下29%。就省内来看，个体和民营的占到69%，纯国有的仅占8%。这个数据一摆出来，调整销售政策就成了一拖的当务之急了。二是不仅要注重工作目标和工作计划的制定，更要注重过程的管理。如在项目的第二个阶段，项目经理每周三固定听9个小组的汇报，包括问题、进展，以随时纠正偏差，确保按质按时完成。
组织结构设计组的熊龙华说，科尔尼的同事有3个特点令人难忘，一是时效性，强调效率、实用；二是计划性，每干完一件事情都要进行考评和总结，确保计划的完成的准确性；三是工作积极性，他们每个人不仅学识高，而且都有个人目标，并且能够把个人目标与公司的目标结合起来。
附文六：民生银行——战略规划与业务流程再造
2002年7月，民生银行聘请科尔尼为其制定5年发展战略规划，这项工作持续了近4个月的时间。该公司董事经理、民生银行项目负责人殷伯昌介绍说，“拓展个人银行业务”是科尔尼给民生的重要建议。这个结论是该公司进行了全面深入的市场研究、内外部访谈之后得出的。此外，科尔尼还进行了样本规模达400人、涉及多个城市的问卷调查。科尔尼明确提出，民生银行应当成立独立的按揭中心和信用卡中心。
殷伯昌认为，民生银行在中国银行业很有些优势：首先，该行对人才的激励和管理机制使得员工都非常有干劲；其次，民生早期将市场主要定位在以对公业务为主，这对其初期的成长非常有利；第三，民生银行的盈利能力较强。
从海外的情况看，商业银行对公业务的市场一旦趋于饱和，最后就会蜕化成价格竞争，很难有差别化的优势。港台地区做银团贷款业务的银行，目前的利润都已经很薄；美国20年前的前10大对公银行，现在已没有一家单独存在。殷伯昌指出，对于上市银行而言，比资产规模更为重要的是价值创造。从全球银行业的情况看，个人银行业务在价值创造方面远胜于公司业务。
2003年1月，民生银行有关组建零售银行业务架构的改革工作正式启动，总行和7个重点分行原来的个人业务部一起更名为零售银行部；此后不久，媒体有关民生银行计划大举开展个人银行业务的报道陡然增多；今年第二季度开始，民生银行个人住房按揭产品的广告铺天盖地出现在各种媒体上，按揭产品不断壮大；同时，民生银行信用卡中心的筹备工作目前正在积极筹备中。
为了塑造民生银行的核心业务优势，“八大系统”改造工作(即咨询服务中的业务流程再造)重新启动，科尔尼再次被委以重任。该公司提出成立“规划管理办公室”(PMO)，以规划管理的方法和工具进行系统改造工作。
科尔尼民生银行项目负责人之一郭晓涛表示，PMO是咨询公司在日常工作中不断摸索出来的非常有效的方法。规划管理与普通项目管理的最大区别在于：其所涉及的案例一般都很庞大、复杂，而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多，构成也很复杂，既有同一公司不同业务部门的人，也有外部公司的人。
“八大系统”改造工程几乎涉及到银行业务的各个方面，整个计划也极其庞大。为使该计划具有可操作性，民生银行规划管理办公室采取了确定“高优先级”的措施，包括：基于价值的管理系统、信贷风险管理系统、客户信息管理系统和人力资源系统。这4个系统都是现代商业银行最基础的系统，打造的是商业银行最核心的业务能力。
虽然通过PMO方式进行“八大系统”改造处处都有IT的成份，但这个项目早已超出了IT的范畴。对于民生银行来说，它实际上是一种激进的变法。其目的是以最有效的方式，按照国际标准对银行的业务体系进行“快速格式化”，以便早日与世界银行业接轨。
郭晓涛指出，从科尔尼的经验看，PMO成功的关键取决于以下几点：一是高层领导的支持与参与；二是PMO最高负责人必须深刻理解PMO的“游戏规则”，并精通业务；三是日常工作负责人必须同时了解业务和技术；四是措施与项目总监必须有很强的业务能力、决策能力和纪律观念；五是外围公司必须具有极强的专业技能和合作精神。民生银行的PMO已经基本具备了这些条件。
附文七：埃森哲的知识管理策略
“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此，管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。
在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被视为不可或缺的业务实践；知识管理专业人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。
知识管理不等于信息技术，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲，在个人层次上，知识分享已经植入员工的学习程序中，以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功的关键，也是推动知识分享的主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及对员工进行考核和激励，强化知识在组织内的分享。
在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业的、跨部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。
埃森哲的员工通常需要远离办公室，在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案以及相关技术。因此，埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的建筑，而并不需要它们再去发明流程。
在策略层次上，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。
在环境层面上，埃森哲认识到，随着全球化程度的加深，客户的需求日益复杂和多样，创新需要的时间大大缩短，新技术使通讯变得更加迅捷；因此，管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。
为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合，埃森哲建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络(Knowledge Xchange，简称KX)。埃森哲以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统，构建于Lotus Notes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候(24x7)的技术支持。埃森哲为所有员工都配备了个人电脑，其分布于全球47个国家的110个办事处共有75000个Lotus Notes用户。为了便于员工分享知识，埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。
当埃森哲的一个项目要在美国纽约开工之际，项目组急需一位具备某专项技能的人员，而该类专家在纽约又缺乏。在这种情况下，项目组便可以进行全球人员调配。eScheduling网站就是埃森哲公司进行人员调配的途径。网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。此外，eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。
经过一番搜索，该项目组终于在北京找到了所需专家。于是，这位专家要从北京到纽约办事处出差。在赴纽约之前，他可以通过KX预定在纽约的办公座位和所需设备：从KX黄页中找到办公室服务入口(Workplace Services Portal)，进入办公座位或会议室预定功能，选择办公地点(New York)、时段、座位类别、座位编号和所需设备等，提交即可。当他如期到达埃森哲纽约办事处时，他会发现一切已经如他所愿安排妥当。当项目结束后，项目负责人将在KX上，对团队中所有人员进行表现评价。远在北京的员工上级将据此对该员工的业绩给予半年或年度总评。
埃森哲的知识管理系统能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流，以及获取外部资源等六大功能。这些功能有力地支持着来自不同市场、行业(通讯和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业及资源产业)和服务领域(企业策略与业务架构、客户关系管理、供应链管理、财务绩效管理、人员绩效管理、业务解决方案、解决方案运作、信息技术研创及创业服务中心等)的员工。
埃森哲的KX拥有诸多强大的功能。例如某位埃森哲员工需要查找有关银行知识管理方面的项目经验，他可以先进入KX黄页，找到金融服务业知识库(FS Knowledge Source)后，输入限定性关键词(bank/knowledge management)，执行查询功能；很快他就会获得全部相关内容名单；尔后，他再在名单列表中选定所需文档题头，或者直接打开，或者选择让系统将资料发送到个人电子邮件箱中。
KX黄页为埃森哲的员工提供了多种查询途径，是他们查找信息最便捷的方式。通过KX黄页，他们可以迅速地找到所需资料库，加入到个人工作站中。KX的资料库全球同步随时更新，内容丰富，包括图书库、实务帮助、论坛、行业分析等，并按照市场、行业、服务领域进行了分类。
在强大的知识系统的支持下，埃森哲的任何一名新员工，无论处于何地都不会因为陌生的环境而无所适从，他对公司与业务的熟悉将从井然有序运行的KX黄页开始。
附表五：凯捷安永电信、媒体与网络部门的客户：
市场类型主要客户
长途交换运营商IXCs、AT&T、贝尔加拿大、世界通讯、斯普林特
本地交换运营商ILECs、南方贝尔、SBC、Verizon
宽带运营商Charter、Comcast、Covad、时代华纳
移 动通讯运营商Cingular、Nextel
电信公司PTTs、德国电讯、法国电信、意大利电信
资料来源：凯捷安永、RHK
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