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李凌峰
在危机的阴霾下，一切都可以受到质疑，当时的小人物们高呼，再造美国，于是，拯救开始了
处于数字和所谓理性迷雾中的美国公司，终于开始认识到，管理和经济学不一样。认
为人是数字，是经济学；把数字还原为人，是管理学
然而事情变化了，人们的困惑是，数字可以告诉你事情怎么样了，但却永远无法告诉你该怎么去做
在读者和评论人的眼中，《追求卓越》一书意味着对理性主义管理学传统的巨大冲击。它带给人们的印象不仅仅是麦肯锡的“7S”框架，和八种杰出企业所具有的行为属性。更重要的是，对普通人价值的重视，对外部变动和企业进化、创新的强调，取代了传统管理中对数字和规范、僵化的组织的迷恋。本书的每一章，都在强调关注个人，不管是员工，还是顾客。
时势造英雄
首先，书中推出的观点是时势造英雄。
20年前，日本公司的大规模扩张，打击了美国普通民众对经济的信心，更引起了工商管理界对美国模式的怀疑。向日本人学习成为一个事实上的潮流。为什么日本人能够如此快地消化技术差距，并以不可思议的低成本在各个主要市场向美国产品发出挑战？
那时的美国，通货膨胀率和失业率高达10％、联邦主要储蓄利率为20％，于是乎，日本人来了。
在危机的阴霾下，一切都可以受到质疑，当时的小人物们高呼，再造美国，于是，拯救开始了。
年轻的麦肯锡公司咨询员汤姆·彼得斯（Tom Peters）和他的同事罗伯特·沃特曼，出版了《追求卓越》（InSearchofExcellence）。这是一个转折点。
其次，书中着重强调了管理和经济。
处于数字和所谓理性迷雾中的美国公司，终于开始认识到，管理和经济学不一样。认为人是数字，是经济学，把数字还原为人，是管理学。
每个人都是一样的个体，职位的差异性远大于个人的差异，所以，组织结构乃至其背后的战略对于一个企业是至关重要的。
每个个体都是利益最大化的个人，他们在于企业的利益只在于他能拿到多少钱。所以一切确保企业运作的措施都以来于岗位描述和层级监督和物质或升级的激励。
在产品目标给定的前提下，追求成本的最小化———这一切就是经济抽象，它是正确的，不过，在企业的层面上，并不是这样的简单———自从泰勒的科学管理提出以来，在管理科学化最发达的美国，人们就是这样看待企业管理的。
然而事情变化了，人们的困惑是，数字可以告诉你事情怎么样了，但却永远无法告诉你该怎么去做。
汤姆·彼得斯告诉经理们，普通员工是重要的，他们的表现甚至可能会超越组织和战略。因为商业关系的本质就是满足人的需要。服务的两端，员工和顾客，是最直接和根本的考量。企业只有满足员工的需要，才能更好地服务顾客。同时，每个员工都有差异，他们的需求也是人性化的需求。承认这两点，才是真正的管理。
组织与个性
对于第三点，组织与个性，书中也作出了独到的阐述。
什么是创新？创新就是与众不同。
科层制的目的和功用在于，它有强大的稳定性，能够保证明确目标的实现和现有结构的延续。
传统管理对于企业环境有一种基于历史的假定，从而认为企业的目标是具体而明确的。这就使得它对战略和组织有一种天然的亲近。
环境和目标决定战略，继而决定组织。彼得斯指出所有的大公司都有过组织的倾向。在传统管理逻辑支配下的企业演化中，这是必然的结果。这也是人们对完美理性的一种期待。
事实上，它并不完美。心理学已经证明了，人的认知能力在有限的时空里，是有限的。
在这样一个有着巨人的时代，他们面临的复杂性是如此之高，以至于在某些时候，求得一个哪怕是只面对大部分环境和目标的优化方案，在时间和经济上，都是不现实的。
行动迟缓的庞然大物们，成为一个个生产无数报告，并吞噬人们才智和注意力的组织。严格的规条和控制成为创新的敌人。而市场是不给他们机会的。
组织中人们的心理也存在着一个奇妙的悖论。
他必须一定程度上同化于其他人，以获得必要的认同，成为组织中一个“正常”的人。
彼得斯劝说焦头烂额的经理们，放弃过于严密的控制，给创新的人们留下空间，建立制度和产品革新的机制，给人们自我组织和改变的权力。企业的领导者只能够依据一些简单而明确的原则来界定企业的目标，并施行管理。
在彼得斯眼中，心理学的原则有着很强的说服力。因为他是一个人本主义者。汤姆·彼得斯已经成了今日管理学的代名词。倘若说，查尔斯·泰勒所开创的科学管理，将人置于制度压迫下，从而获得了工业时代的效率的话；那么彼得斯则是大胆地将非理性思潮引入管理界，将对个人的尊崇提升至组织之上，并将个人的创造力在商业中的作用推向一个极致。
极端自由主义与个人精神，是彼得斯为商业领域引进的最大贡献，就像爱默生与梭罗将之引入美国文学与思想一样———它参与制造了网络经济狂飙运动。
《国际金融报》 (2003年11月26日 第八版)
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